CEO, Golden Gate Group miền Nam, Nguyễn Văn Phi: Chấp nhận thử thách – Kiến tạo thành công

Nắm bắt cơ hội phát triển từ một cơ duyên không biết trước, quyết định ở lại quê hương Việt Nam mở ra cho doanh nhân Nguyễn Văn Phi một con đường mới với nhiều thách thức nhưng vô cùng thú vị trước mắt.

CEO, Golden Gate Group miền Nam, Nguyễn Văn Phi: Chấp nhận thử thách – Kiến tạo thành công

Nói như vậy, bởi lẽ chuyên ngành ông Nguyễn Văn Phi theo học là kĩ sư xây dựng và Thạc sĩ Quản trị Kinh Doanh, dường như không quen thuộc với vị trí công việc điều hành hiện tại của ông tại một tập đoàn F&B, chưa kể những khác biệt trong văn hóa, tư duy và phong cách làm việc. Tuy nhiên, bằng sự tự tin và khả năng thấu hiểu bản thân, câu trả lời ông đưa ra tựa như không thể ngắn gọn hơn: “Đó đơn giản là bởi vì tôi yêu thích những thử thách!” Không đao to búa lớn, những chia sẻ của ông mang đến cảm giác cho dù đã có những thành công nhất định, ông vẫn mãi là một người đang theo đuổi con đường phát triển bản thân từng ngày.

Đầu tư ẩm thực cần kiên nhẫn

Chào ông, ông có thể chia sẻ về bước ngoặt nào đã đưa ông đến với ngành F&B?

Như bạn đã biết thì chuyên ngành của tôi là kĩ sư xây dựng, và tôi đã từng làm việc tại một tập đoàn công nghệ ở Mỹ, bắt đầu từ công việc kỹ sư, sau đó là quản lý phòng ban cho đến vị trí giám đốc cho các cơ sở sản xuất khác nhau. Ngoài công việc chuyên môn, tôi còn hỗ trợ trong việc thiết kế xây dựng và vận hành dịch vụ ăn uống phục vụ cho khoảng 10.000 nhân viên làm việc 24 giờ/ngày, 7 ngày trong 1 tuần suốt năm. Với số lượng lớn người cần được phục vụ như vậy, đó là một thách thức thực sự ngay cả đối với những người làm dịch vụ chuyên nghiệp để duy trì những tiêu chuẩn chất lượng từ ngày này qua ngày khác. Hơn thế nữa, các nhân viên cũng được khuyến khích phản ánh trực tiếp và ngay lập tức về chất lượng thực phẩm và dịch vụ, vì vậy đối với tôi nó thực sự không khác gì nhiều so với phục vụ khách trong hơn 150 nhà hàng của Golden Gate hiện nay.

Đến năm 2006, tôi quay về Việt Nam để hỗ trợ xây dựng mới một nhà máy công nghệ cao của Mỹ ở TP.HCM và kèm theo đó là một căn tin nội bộ được thiết lập theo những tiêu chuẩn của tập đoàn. Sau khi kết thúc, tôi quyết định ở lại Việt Nam cho mục tiêu tiếp theo là tái lập cuộc sống và nghề nghiệp tại quê hương. Từ những bước “chạm ngõ” với ngành kinh doanh ẩm thực như thế, tôi đã được mời làm việc tại một start-up của Việt Nam năm 2012, trước khi chuyển sang Golden Gate năm 2018. Dù không học những kiến thức cơ bản về ngành F&B ngay từ đầu, nhưng dựa trên kinh nghiệm quản lý và các kiến thức cốt lõi của mình, tôi có thể đưa ra những định hướng và cách thức vận hành để nhanh chóng đạt được kết quả kỳ vọng thông qua việc củng cố hệ thống và con người của doanh nghiệp.

Đồng ý là những kinh nghiệm thực tế có liên quan đến ẩm thực đã đem đến cho ông bài học quý giá, thế nhưng việc chuyển hướng hoàn toàn từ công nghệ sang đảm nhiệm một chức vụ cấp cao tại tập đoàn F&B chuyên nghiệp ắt hẳn phải đem đến cho ông khó khăn hay thử thách nào đó?

Ồ, điều đó là dĩ nhiên. Hiện tại, Việt Nam là một thị trường phát triển rất nhanh, đặc biệt là trong ngành F&B. Khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn và chính những lựa chọn đa dạng đó là điều kiện tuyệt vời giúp đẩy nhanh tốc độ thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Vì lẽ đó, cạnh tranh chính là thử thách khó khăn nhất, nhưng tôi lại là người rất thích cạnh tranh. Với tôi, nguyên tắc tiên quyết để cạnh tranh là tìm hiểu kỹ đối thủ để “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng.” Bên cạnh đó, tôi còn quan tâm đến các thách thức từ vấn đề tài chính, xây dựng bộ máy, chính sách – quy trình làm việc và quan trọng nhất là quản lý nguồn nhân lực gắn liền với văn hóa doanh nghiệp. Nhiều công ty ở Việt Nam không nhận ra giá trị của việc thiết kế và phát triển một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Đây là việc đòi hỏi sự kiên nhẫn cao để có thể điều chỉnh cách ứng xử, hành vi, phong cách làm việc và phân tích vấn đề từ trước tới nay của một tổ chức. Một cách quản lý điển hình mà các doanh nghiệp Việt Nam vẫn thường gặp phải là quản lý công việc theo thời gian, một mô hình vốn đã lỗi thời trong cách quản lý của phương Tây. Thay vào đó tôi đang nỗ lực triển khai hệ thống quản lý theo phong cách làm việc hiện đại và quốc tế hóa, theo đuổi hiệu quả trong công việc nhiều hơn. Công ty hiện tại của tôi nhận định được sự cần thiết trong việc phải chuyển đổi từ một công ty khởi nghiệp nhỏ thành một doanh nghiệp chuyên nghiệp lớn dẫn đầu trong ngành F&B. Các công ty như vậy thường có đủ vốn và nguồn lực, điều hiện nay họ đang cần là những người lãnh đạo có kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia (Multinational Company – MNC) để giúp họ có những bước phát triển xa hơn vượt ra ngoài biên giới quốc gia. 

Trưởng thành và trau dồi kinh nghiệm từ những nước phương Tây tiên tiến, nhưng có điều gì trong cách quản lý của ông đã được điều chỉnh cho phù hợp với quan điểm và phong cách của người Việt Nam?

Khi về Việt Nam, tôi nhận thấy hầu hết các công ty ở Việt Nam có văn hóa làm việc khá thoải mái và nhân sự thường ít đem công việc về nhà thay vì kiểu làm việc mọi lúc mọi nơi của người phương Tây. Tôi nghĩ đây là một cách hay và giúp giảm áp lực cũng như cho nhân sự có thời gian tái tạo sức lao động. Đó chính là điều tôi đang cố gắng tìm hiểu, học hỏi và điều chỉnh để giãn bớt cường độ làm việc cho chính mình và cho các cộng sự.

Đánh giá chung thị trường, nhiều người cho rằng F&B là ngành dễ kinh doanh nhưng cạnh tranh cao và lợi nhuận thấp, theo ông điều này có đúng không?

Nếu đánh giá tổng quan với góc nhìn từ bên ngoài thì đúng là như vậy. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, doanh nghiệp F&B phải phát triển nhanh để mở rộng thị trường, tập trung xây dựng các cơ sở kinh doanh, đầu tư trang thiết bị… Ở giai đoạn này, lợi nhuận phải được tái đầu tư liên tục và tập trung vào các tài sản cố định cũng chính là yếu tố mang đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh. Một ví dụ điển hình trong ngành là tình trạng mở rộng liên tục của các hệ thống nhà hàng theo chuỗi. Các nhà đầu tư hoàn toàn nhận thức đầy đủ về các rủi ro và sẵn sàng chấp nhận cuộc chơi vì họ có thể dự báo được thời gian hoàn vốn để bắt đầu thu về lợi nhuận và tránh được rủi ro trong quá trình kinh doanh. Những dự báo chính xác về doanh thu và kiểm soát tốt chi phí hoạt động sẽ là những tiêu chí xác định được sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trên thị trường. Khi thị trường bão hòa, bạn sẽ thấy một giai đoạn để củng cố và trở thành người dẫn đầu trong khi các doanh nghiệp yếu hơn sẽ đóng cửa hoặc bị “nuốt chửng”.

Sẵn sàng học hỏi từ nhân viên

Là một Việt Kiều điều hành một doanh nghiệp Việt Nam, ông là mẫu người lãnh đạo thế nào?

Với câu hỏi này, tôi nghĩ nhân viên sẽ là người trả lời trung thực và khách quan nhất (cười). Tôi may mắn từng được nhiều nhà quản lý giỏi hướng dẫn trong sự nghiệp, và giống như họ, tôi luôn cố gắng huấn luyện và truyền cảm hứng cho nhân viên của mình để họ có thể phát triển bản thân và khai phá các khả năng tiềm ẩn, đồng thời hoàn thiện thiếu sót và đạt được những thành quả nhất định, góp phần chạm đến mục tiêu chung. Mỗi thành viên cho dù ở bất kỳ cấp độ nào, cũng cần phải đề cao tinh thần lãnh đạo trong công việc cá nhân và công việc chung – yếu tố cần có để tạo nên sức mạnh tập thể trong mỗi công việc. Tôi thường dành nhiều thời gian để tổ chức các buổi phỏng vấn nhỏ, sử dụng bài tập hoặc một số cách thức để đánh giá khả năng nhân sự thông qua kỹ năng báo cáo, phân tích, triển khai kế hoạch và chiến lược. Đôi khi, tôi cũng có những buổi trao đổi rất chân tình để họ có thể chia sẻ cảm nghĩ về cách điều hành của tôi, những khó khăn hiện tại, khả năng kết nối với đội ngũ hay những vấn đề đang ngăn cản việc phát triển tiềm năng của họ. Khi bạn thuê đúng người, bạn nên dành nhiều thời gian huấn luyện và lãnh đạo hơn là quản lý vi mô.

Trưởng thành và trau dồi kinh nghiệm từ những nước phương Tây tiên tiến, nhưng có điều gì trong cách quản lý của ông đã được điều chỉnh cho phù hợp với quan điểm và phong cách của người Việt Nam?

Khi về Việt Nam, tôi nhận thấy hầu hết các công ty ở Việt Nam có văn hóa làm việc khá thoải mái và nhân sự thường ít đem công việc về nhà thay vì kiểu làm việc mọi lúc mọi nơi của người phương Tây. Tôi nghĩ đây là một cách hay và giúp giảm áp lực cũng như cho nhân sự có thời gian tái tạo sức lao động. Đó chính là điều tôi đang cố gắng tìm hiểu, học hỏi và điều chỉnh để giãn bớt cường độ làm việc cho chính mình và cho các cộng sự.

Đánh giá chung thị trường, nhiều người cho rằng F&B là ngành dễ kinh doanh nhưng cạnh tranh cao và lợi nhuận thấp, theo ông điều này có đúng không?

Nếu đánh giá tổng quan với góc nhìn từ bên ngoài thì đúng là như vậy. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, doanh nghiệp F&B phải phát triển nhanh để mở rộng thị trường, tập trung xây dựng các cơ sở kinh doanh, đầu tư trang thiết bị… Ở giai đoạn này, lợi nhuận phải được tái đầu tư liên tục và tập trung vào các tài sản cố định cũng chính là yếu tố mang đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh. Một ví dụ điển hình trong ngành là tình trạng mở rộng liên tục của các hệ thống nhà hàng theo chuỗi. Các nhà đầu tư hoàn toàn nhận thức đầy đủ về các rủi ro và sẵn sàng chấp nhận cuộc chơi vì họ có thể dự báo được thời gian hoàn vốn để bắt đầu thu về lợi nhuận và tránh được rủi ro trong quá trình kinh doanh. Những dự báo chính xác về doanh thu và kiểm soát tốt chi phí hoạt động sẽ là những tiêu chí xác định được sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trên thị trường. Khi thị trường bão hòa, bạn sẽ thấy một giai đoạn để củng cố và trở thành người dẫn đầu trong khi các doanh nghiệp yếu hơn sẽ đóng cửa hoặc bị “nuốt chửng”.

Sẵn sàng học hỏi từ nhân viên

Là một Việt Kiều điều hành một doanh nghiệp Việt Nam, ông là mẫu người lãnh đạo thế nào?

Với câu hỏi này, tôi nghĩ nhân viên sẽ là người trả lời trung thực và khách quan nhất (cười). Tôi may mắn từng được nhiều nhà quản lý giỏi hướng dẫn trong sự nghiệp, và giống như họ, tôi luôn cố gắng huấn luyện và truyền cảm hứng cho nhân viên của mình để họ có thể phát triển bản thân và khai phá các khả năng tiềm ẩn, đồng thời hoàn thiện thiếu sót và đạt được những thành quả nhất định, góp phần chạm đến mục tiêu chung. Mỗi thành viên cho dù ở bất kỳ cấp độ nào, cũng cần phải đề cao tinh thần lãnh đạo trong công việc cá nhân và công việc chung – yếu tố cần có để tạo nên sức mạnh tập thể trong mỗi công việc. Tôi thường dành nhiều thời gian để tổ chức các buổi phỏng vấn nhỏ, sử dụng bài tập hoặc một số cách thức để đánh giá khả năng nhân sự thông qua kỹ năng báo cáo, phân tích, triển khai kế hoạch và chiến lược. Đôi khi, tôi cũng có những buổi trao đổi rất chân tình để họ có thể chia sẻ cảm nghĩ về cách điều hành của tôi, những khó khăn hiện tại, khả năng kết nối với đội ngũ hay những vấn đề đang ngăn cản việc phát triển tiềm năng của họ. Khi bạn thuê đúng người, bạn nên dành nhiều thời gian huấn luyện và lãnh đạo hơn là quản lý vi mô.

Trong các doanh nghiệp, vấn đề con người luôn đóng vai trò ưu tiên hàng đầu. Ông quan niệm thế nào về việc quản trị nhân sự?

“Đừng ngại việc phải tuyển những người giỏi hơn mình.” Vì khi đội ngũ của bạn là tập hợp của những người giỏi giang, sự năng động và sáng tạo của họ sẽ giúp cho tổ chức dễ dàng đạt được những chỉ tiêu đề ra. Dù ở độ tuổi nào, họ cũng sẽ mang đến cho bạn những bài học mới mẻ cả trong công việc lẫn cuộc sống nhanh hơn khi chúng ta phải tự thân tìm hiểu. Trong sự nghiệp của tôi, tôi đã từng tuyển dụng ba người quản lý có bằng cấp là tiến sĩ để phụ tá cho mình và nhiều nhân viên có các bằng cấp nâng cao khác, tất cả họ đều là những tài năng đặc biệt trong giải quyết vấn đề. Vì vậy, với vai trò là người quản lý, tôi chấp nhận đầu tư nhiều nhất có thể để tìm kiếm những nhân sự như vậy, bởi đó chính là yếu tố khác biệt tạo nên sức cạnh tranh lâu dài của một doanh nghiệp.

Vậy tiêu chuẩn của ông về một nhân sự giỏi là gì?

Không như nhiều nhà quản lý khác, tôi không đặt nặng kinh nghiệm khi tìm kiếm nhân sự. Những tiêu chí tôi quan tâm nhiều hơn là sự trung thực, chăm chỉ và đam mê học hỏi. Những tố chất này không chỉ tốt cho cá nhân người đó mà còn cho cả tập thể, đồng thời cũng là tiền đề để phát triển sự nghiệp cho chính nhân sự đó trong tương lai. Đặc biệt, một nhân sự biết học hỏi liên tục sẽ thúc đẩy sự thay đổi và sự thay đổi chính là chìa khóa để doanh nghiệp ngày một phát triển hơn.

Nói chung là vậy, nhưng liệu còn có một yêu cầu gì đặc biệt đối với nhân sự làm trong ngành F&B không?

Chắc chắn đó phải là có tình yêu dành cho ẩm thực. Bạn có thể không nấu ăn ngon, nhưng bạn phải biết trân quý những món ăn ngon và biết cách phục vụ cho thực khách hài lòng với món ăn đó. Điều này cũng dẫn đến một yêu cầu nữa dành cho nhân sự làm F&B là phải luôn thể hiện sự hiếu khách và tận tâm trong phục vụ khách hàng. Nhiều trường hợp thực tế cho thấy có những người rất giỏi nấu ăn, nhưng lại nhận về kết cục thất bại tại bàn ăn, vì họ không hiểu được thế nào là chăm sóc và làm khách hàng hạnh phúc.

Nhiều thống kê đã chỉ ra tỷ lệ nhân sự và quản lý nữ trong ngành F&B thường chiếm số đông. Với nhiều cơ hội làm việc với họ trong thời gian qua, ông đánh giá lợi thế của một nữ quản lý là gì?

Tôi rất hài lòng với cách làm việc của các nhân sự, đặc biệt là các nữ quản lý mà tôi đã có dịp hợp tác. Ấn tượng mà họ để lại cho tôi là khả năng cân bằng giữa công việc và cuộc sống, kiên trì, chịu thương chịu khó, đặc biệt là lòng trung thành, toàn tâm toàn ý cho công việc. Điểm đáng chú ý là những phụ nữ Việt khi làm lãnh đạo thường có sự bền bỉ tốt hơn so với phụ nữ nhiều nơi trên thế giới, vì họ thường phải chu toàn cả hai vai trò, vừa điều hành quản lý doanh nghiệp vừa chăm sóc lo lắng cho gia đình.

Là một người làm ẩm thực, yêu ẩm thực, được trải nghiệm nhiều món ngon, vậy bữa ăn gia đình của ông sẽ hoàn hảo nhất với những món gì?

Tôi đánh giá cao những món ăn đơn giản như cơm trắng, thịt kho, canh chua, rau muống, trứng chiên. Bữa ăn bên gia đình tôi không nghĩ sẽ như với đối tác hay đồng nghiệp. Việc ăn món gì thật ra không còn quá quan trọng bằng không khí ấm cúng khi được ngồi ăn cùng nhau, bầu không khí thân tình chỉ có thể tìm thấy khi ta dùng chung mâm cơm với những người thân thiết. Đôi khi, gia đình chúng tôi vừa ăn vừa xem phim, hoặc ăn sáng ngay trên giường vào cuối tuần. Với tôi đó là những giây phút hoàn hảo nhất.

Bài viết trên Nudoanhnhan.net

Thuộc Tạp chí Thương Gia