Thương hiệu Việt: Nỗi đau do lựa chọn

Một nền kinh tế hội nhập đem lại rất nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam, nhưng đồng thời cũng đặt ra lắm thách thức để tồn tại và phát triển…

Thương hiệu Việt: Nỗi đau do lựa chọn

Xá xị Chương Dương, món nước giải khát có gas lâu đời và "độc" nhất của Sài Gòn cũng đang vật lộn để giữ chỗ đứng trên thị trường.

Vài chục năm trước, những cái tên như Dạ Lan, Mỹ Hảo, P/S hay đã từng là những "thương hiệu tự hào" của người Việt. Nhưng rồi cùng với hội nhập những cái tên ấy dần biến mất hoặc bị dồn vào thế "sống" lay lắt trên thị trường.

Vậy thương hiệu Việt cần những gì? Câu trả lời là "Cần quá nhiều". Hành trình để vươn lên vị trí số 1 trên thị trường, dù là của một ngành rất nhỏ đã giúp tôi rút ra câu trả lời.

1. TIỀN

Cần rất nhiều, rất rất nhiều tiền. Đem tiền ra đọ với những ông lớn quốc tế quả thật là vô vọng. Hầu như tất cả nguồn lực về tài chính chúng tôi đang đem đầu tư ngược lại vào sản xuất, mở rộng sản xuất và lớn nhất là đầu tư vào thị trường, hệ thống nhân sự. Công ty chúng tôi đang không có 1 hệ thống nhân sự và bán hàng khủng khiếp nhưng có những thứ "duy nhất" được tạo lên bởi sự cực đoan cùng cực. Chúng tôi cũng đã có thêm 1 phân xưởng nhựa, 1 nhà máy mỹ phẩm đạt chuẩn GMP - nơi những thành viên mới sắp được chào đời. Nhưng xét một cách thực tế thì sức mạnh nội tại của chúng tôi vẫn chưa thực sự tốt vì không đủ tiền. Và những lúc như thế này, chúng tôi cũng chịu hấp lực rất lớn của vốn, của đầu tư. Tôi không biết các thương hiệu khác khi gọi vốn, khi M&A là gì nhưng thèm khát mở rộng chắc đâu đó sẽ có.
Bán hay không? Phát triển như kế hoạch hay sẽ vĩnh viễn biến mất luôn là câu hỏi trong nhiều năm trở lại đây. Hơn ai hết Ban lãnh đạo chúng tôi không bao giờ muốn phải đối mặt với sự lựa chọn: BÁN hoặc CHẾT.

2. NHÂN SỰ

Ngày tôi đặt chân vào công ty, mã nhân viên đang đánh số từ 0xx, bây giờ đang là 13xx trên tổng số nhân sự hiện hữu xấp xỉ 415. Dễ thấy rằng, biến động nhân sự trong ngành FMCG (Fast Moving Consumer Goods - hàng tiêu dùng nhanh) khủng khiếp như thế nào. đã có thời gian tỷ lệ biến động lên tới 6,5%/tháng.

Nhân sự cũng là 1 "nỗi đau" khác trong ngành sản xuất và bán lẻ bởi tính thời vụ, bởi thói khôn lỏi, bởi sự ích kỷ, bởi tính thiếu cam kết của không ít người lao động.

Nửa cuối 2013, chúng tôi dựng lại thị trường TP HCM với chỉ 2 người, 1 cậu giám sát sau khi phỏng vấn lại dàn nhân sự cũ và tôi. Ngay trước đó tôi sa thải 28 nhân sự từ cấp Giám đốc miền tới nhân viên bán hàng. Giá tại TP HCM bị "đạp" khủng khiếp, thấp hơn giá bán vào tại Hà Nội tới 35%. Một quyết định được coi là điên rồ được đưa ra trong thời điểm đó. Rất nhanh, thu hồi tất cả hàng tồn tại 5 nhà phân phối, trả lại tiền và chuyển về bán hàng trực tiếp. Bắt đầu làm lại từ từng tuyến bán hàng. Đã có lúc nhìn ảnh báo cáo của cậu giám sát tôi phát khóc. Vì trong ảnh chụp điểm bán, nước mưa ngập tới ngang yên xe.

Rất nhiều ảnh như thế, ròng rã 2 tháng làm lại MCP (Master coverage plan - kế hoạch bán hàng) với 2 người, 2 tháng bán hàng tiếp theo với 3 nhân sự, chúng tôi đã đạt doanh thu bằng 28 người cũ, giá kéo lên 35% bằng đúng giá của Hà Nội.

Chúng tôi chỉ có 1 niềm tin duy nhất, Công ty chúng tôi có 1 sản phẩm tử tế, có chỗ đứng nhất định tại TP HCM và chắc chắn phải có những người tử tế đồng hành với chúng tôi. Cậu giám sát ngày đấy bây giờ là Giám đốc bán hàng tại TP HCM, cô nhân viên bán hàng đấy vẫn đang miệt mài cùng chúng tôi… Họ là niềm tự hào của riêng tôi. Họ đã tin tưởng tôi và tôi cũng tin họ, một niềm tin lớn lao.

Khi hàng Việt không đáp ứng được nhu cầu, người Việt buộc phải chọn hàng ngoại. Dần dần khi hàng Việt đuối, nhà sản xuất đôi khi chọn con đường giảm chất lượng để giảm giá thành và thế là hàng Việt càng tồi tệ, càng méo mó trong con mắt người Việt.

3. CHẤT LƯỢNG

Những người sáng lập công ty chúng tôi không biết P. Kohler là ông nào nhưng họ luôn tin rằng sản phẩm phải tạo ra được giá trị, giá trị cốt lõi nhất của sản phẩm phải là chất lượng. Chất lượng của chúng tôi nói riêng và các sản phẩm khác của công ty là điều chúng tôi tự hào và hoàn toàn tự tin. Nó không chỉ nằm trong khuôn khổ chất lượng của Việt Nam mà còn là của quốc tế, hơn cả thế nữa.

Năm 2014 khi tôi viết lại chiến lược công ty, là kỷ niệm 15 năm thành lập và cũng là lúc chúng tôi cam kết và tự nguyện trói mình vào 1 thứ vô cùng khắc nghiệt: THE BEST & BETTER - slogan cũng chính là định vị, là mission, là vision, là core value của chúng tôi. Tất cả những sản phẩm của chúng tôi phải là "Tốt nhất" và luôn nỗ lực không ngừng, cải tiến liên tục để "Tốt hơn nữa". Áp lực này thực sự lớn, lớn khủng khiếp nhất là khi chúng tôi phát triển thêm các ngành, dòng sản phẩm mới.

Nói thêm về slogan này, tôi vẫn đùa vui đây là câu slogan hay nhất. Nếu keep walking, moving forward chỉ là sự tiếp tục, đi lên nhưng không có "điểm đầu" thì "The best & better" đặt cho mình 1 "điểm đầu" ở trạng thái "đỉnh" và việc của nó là vượt ngưỡng chính mình, ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua. Tất nhiên, trong trường hợp nó không "chết".

Ở thời hoàng kim, P/S cùng ông lớn Dạ Lan độc chiếm thị trường kem đánh răng Việt. Nhưng giờ thì P/S không còn là "của người Việt", Dạ Lan cũng đã biến mất để thay vào đó là Colgate.

Ở thời hoàng kim, P/S cùng ông lớn Dạ Lan độc chiếm thị trường kem đánh răng Việt. Nhưng giờ thì P/S không còn là “của người Việt”, Dạ Lan cũng đã biến mất để thay vào đó là Colgate.

4. HÀNH VI NGƯỜI TIÊU DÙNG

Người Việt sính ngoại - chúng tôi không bao giờ tin vào điều đó. Sự tự tôn dân tộc chảy sẵn trong huyết quản từng người dân Việt, nó chưa bao giờ phai nhạt. Nếu không cũng đã không có những thương hiệu để lại bao sự tiếc nuốt khi mất đi.

Vấn đề là gì? Là những người sản xuất đã đánh mất đi rất nhiều niềm tin của người Việt. Có quá ít những sản phẩm tử tế thực sự. Khi hàng Việt không đáp ứng được nhu cầu, người Việt buộc phải chọn hàng ngoại. Dần dần khi hàng Việt đuối, nhà sản xuất đôi khi chọn con đường giảm chất lượng để giảm giá thành và thế là hàng Việt càng tồi tệ, càng méo mó trong con mắt người Việt. Tất nhiên cạnh tranh, hôi nhập, các hiệp định kinh tế song phương, đa phương, các chính sách ưu đãi đầu tư... cũng thúc đẩy nhanh hơn quá trình này.

Tôi vẫn tin, nếu 2 sản phẩm Việt - ngoại tương đương chất lượng, người Việt sẽ chọn hàng Việt. Tuy nhiên sau một thời gian quá dài "phải" dùng hàng ngoại, người Việt đã "chết" trong tâm lý, hành vi tiêu dùng hàng ngoại.

Tuy nhiên, xét đến cùng thì không thể đổ lỗi cho hành vi, tâm lý người tiêu dùng được. Do nhà sản xuất hoặc không đủ khả năng hoặc tự đánh mất mình thôi.

Nhân đây, tôi cũng xin thẽ thọt rằng, tôi không thích khi phải nghe những khẩu hiệu kêu gọi người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam. Những khẩu hiệu này chỉ cho thấy một tâm lý thất bại, yếm thế trước sức cạnh tranh của hàng ngoại.

Đây là một lời bộc bạch về Thương hiệu Việt dưới góc nhìn của riêng tôi. Có thể có nhiều người không thích. Nhưng, cũng giống như việc lựa chọn dùng hàng Việt hay hàng ngoại: Chỉ duy nhất bạn mới có quyền lựa chọn cảm xúc của mình.

Bùi Minh Tuấn
CMO Công ty DHTI, nhãn hàng Mamamy