Ông Nguyễn Đức Tài, người sáng lập, Chủ tịch HĐQT Thế Giới Di Động chia sẻ tại sự kiện "Quản trị bằng yêu thương"
Buổi đối thoại và chia sẻ “Quản trị bằng yêu thương” giữa ông Nguyễn Đức Tài, nhà sáng lập, Chủ tịch HĐQT Thế Giới Di Động và bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch - Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam, cuốn hút hơn 100 nhà lãnh đạo từ đầu đến cuối. Thậm chí, có CEO của một doanh nghiệp thành lập được 6 năm còn nói rằng “anh nghe không bỏ sót từ nào” và “thấm” đến từng câu nói của hai nhà quản trị được đánh giá là “Tâm – Tài” bậc nhất hiện nay.
“Đây chính là giá trị mà Dale Carnegie Việt Nam không chỉ mong muốn nó được lan tỏa mà còn được thực thi một cách mạnh mẽ để “văn hóa yêu thương” trở thành giá trị cốt lõi trong chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp”, bà Khánh Linh nhấn mạnh ngay trong ý đầu gợi mở của buổi chia sẻ.
Từ “mục đích” đến “cách thức”
Một nghiên cứu của Đại học Harvard cho thấy có đến 8 dạng văn hóa doanh nghiệp, tương ứng với các định hướng, mục đích phát triển khác nhau, bao gồm: Học hỏi, chủ đích, vui vẻ, quan tâm, kết quả, kỷ luật, quyền lực và an toàn.
Mỗi dạng văn hóa đều mang trong mình những ưu – nhược điểm nhưng qua khảo sát có thể thấy các xu hướng chung hiện nay là hầu hết các doanh nghiệp (95%) đều hướng đến văn hóa thiên về “kết quả”, kế đến là số đông (63%) có khuynh hướng trở thành các doanh nghiệp biết “quan tâm” và một xu hướng đang lên - dù chiếm tỉ lệ thấp, phổ biến ở các công ty công nghệ hiện nay là văn hóa ‘học hỏi' và ‘vui vẻ' (lần lượt là 7% và 2%).
Chính vì xu hướng văn hóa DN rất đa dạng và mang tính tương đối nên các chủ doanh nghiệp cũng cần có các quyết định chọn lựa loại hình văn hóa phù hợp với từng giai đoạn, tính chất đặc thù của ngành nghề kinh doanh.
"Quản trị bằng yêu thương" là một trong những hoạt động nằm trong chuỗi sự kiện kỷ niệm 12 năm thành lập Dale Carnegie Việt Nam
“Lựa chọn loại hình văn hóa doanh nghiệp cũng tựa như lựa chọn cách quản trị, tùy theo quy mô, cách thức và giai đoạn phát triển sẽ cần lựa chọn hình thức pháp trị, kỹ trị hoặc nhân trị”, ông Tài cho biết và nhấn mạnh trước tiên là phải làm rõ “mục đích” (why) sau đó mới bàn đến “cách thức” (how).
“Giai đoạn đầu lập doanh nghiệp, tôi không quan tâm đến vấn đề văn hóa doanh nghiệp hay cụ thể là quản trị bằng yêu thương nhiều lắm bởi lúc đó, mục tiêu sống còn là Thế Giới Di Động phải tồn tại. Vì thế, yếu tố lợi nhuận được đề cao”, ông Tài thẳng thắn chia sẻ.
Tuy nhiên, khi Thế Giới Di Động vượt qua được “mục tiêu sống còn” để bước sang giai đoạn phát triển nhanh, “nóng” thì bắt đầu xuất hiện những bất cập khi những nhu cầu đặc thù của ngành dịch vụ được đề cao (chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, sự thân thiện của nhân viên, văn hóa doanh nghiệp…). Do đó, các hệ thống quản trị cần được thay đổi cho phù hợp hơn. Sự xuất hiện của đơn vị tư vấn chiến lược Dale Carnegie với “văn hóa yêu thương” đã mang tới luồng sinh khí mới cho Thế Giới Di Động trong giai đoạn chuyển đổi quan trọng này.
Cụ thể, khi Thế Giới Di Động mở rộng hệ thống từ vài trăm lên đến vài ngàn cửa hàng, các yếu tố như nhân viên, công việc tăng lên, nhiều bài toán quản lý mới phát sinh, khả năng và tinh thần “teamwork hỗ trợ nhau” dễ chuyển thành “teamwork triệt tiêu, dằn mặt nhau” dưới hệ quả của văn hóa doanh nghiệp xem nhẹ tính cảm xúc và nhân văn. Trường hợp này đã được hạn chế sau khi áp dụng quản trị bằng yêu thương.
Chủ tịch Thế Giới Di Động khuyên các startup nên chú ý tới văn hóa doanh nghiệp ngay từ đầu để không phải trả những bài học đắt giá
“Giai đoạn đầu, tôi không quan tâm đến văn hóa yêu thương, quản trị bằng yêu thương vì thiếu hiểu biết và trải nghiệm về những giá trị mà nó mang lại. Nhưng nếu có cơ hội lập một doanh nghiệp mới, tôi sẽ làm điều này ngay từ đầu để hệ thống quản lý vận hành trơn tru hơn cho các giai đoạn sau, rút ngắn đi 4-5 năm “trải nghiệm vất vả”, ông Tài tâm tình và khuyên các startup nên chú ý tới điều này để không phải trả những bài học đắt giá.
Xây “văn hóa yêu thương” từ những “con người yêu thương”
Thế Giới Di Động kinh doanh dịch vụ bán lẻ và những người lãnh đạo tập đoàn này hiểu rằng chỉ khi nhân viên hài lòng thì mới có thể mang đến sự hài lòng cho khách hàng. Quản trị bằng yêu thương chính là chìa khóa. Tuy nhiên, theo người đứng đầu của đế chế bán lẻ có doanh số năm 2019 dự kiến khoảng 4,5 tỷ đô la Mỹ, để quản trị bằng yêu thương thực sự có tác động đến nhân viên - những người có tố chất “yêu thương", cần thông qua một bộ lọc - chính là quá trình tuyển dụng.
“Việc thay đổi một con người là rất khó. Vì vậy, thay vì tìm kiếm những người không phù hợp để uốn nắn, điều hướng họ sau đó thì tốt nhất nên chọn những người phù hợp ngay từ đầu”.
Ông Tài giải thích và cho biết: Ông đề cao quá trình tuyển dụng, không chỉ bằng những tiêu chí mà còn bởi những câu hỏi “chẳng đâu vào đâu” nhưng lại là cách để tìm ra những con người có “tố chất yêu thương”, phù hợp với văn hóa yêu thương của doanh nghiệp.
Đồng cảm dưới khía cạnh của một đơn vị tư vấn - đào tạo chuyên môn về quản trị, bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch - TGĐ Dale Carnegie Việt Nam nhận định: Câu chuyện chuyển đổi sang mô hình quản trị yêu thương của những doanh nghiệp Việt Nam như Thế Giới Di Động là không mới so với thế giới, cũng như một trong những cách mà doanh nhân Warren Buffett (người từng là 1 học viên của học viện Dale Carnegie toàn cầu) đã thực hiện để xây dựng đế chế tỷ đô của mình.
Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch - Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam
Tuy nhiên, quản trị bằng yêu thương như thế nào lại là một câu chuyện đầy thách thức. Ông Tài cho rằng: “Quản trị bằng yêu thương xuất phát từ lòng biết ơn với những đồng đội cùng chung vai sát cánh với mình để phát triển doanh nghiệp. Quản trị bằng yêu thương giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và mang lại niềm vui và bình an cho mọi người ngay cả trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ngoài thương trường”.
Hai động lực chính khiến một người gắn bó với công việc của mình là tiền bạc và niềm vui. Nếu kết hợp được 2 yếu tố này vào 1 tổ chức thì sẽ có được sự liên kết bền vững. Đây cũng chính là nền tảng của quản trị bằng yêu thương.
“Mô hình quản trị truyền thống bộc lộ sự bất công khi hầu hết thành quả chỉ rơi vào tay một số người thuộc khu vực lãnh đạo”, ông Tài nhận định và muốn thay đổi điều này để thể hiện sự tri ân rộng hơn đến những nhân viên - những người đã đồng hành, đồng cam công khổ với công ty trong suốt thời gian dài, hay nói cách khác là tìm ra cách thức chia sẻ thành công cho mọi người.
