Trong chiến lược tăng trưởng của một quốc gia có bờ biển dài, tài nguyên thiên nhiên phong phú, nền văn hóa đa dạng và vị trí nằm giữa các dòng chảy hàng không châu Á – Thái Bình Dương, du lịch cần được nhìn như một ngành xuất khẩu tại chỗ. Khách quốc tế mang ngoại tệ vào trong lãnh thổ Việt Nam; sản phẩm được tiêu dùng ngay tại điểm đến; việc làm được tạo ra trực tiếp và gián tiếp trong hàng không, khách sạn, vận tải, ẩm thực, bán lẻ, y tế, wellness, giải trí, nông nghiệp, thủ công mỹ nghệ, công nghiệp sáng tạo và dịch vụ địa phương.
Giá trị thật của du lịch nằm ở khả năng biến một lượt khách thành nhiều lớp doanh thu. Một chuyến đi quốc tế tạo ra doanh thu từ vé máy bay, khách sạn, tour, nhà hàng, vận chuyển mặt đất, mua sắm, biểu diễn, spa, y tế, bảo hiểm, thanh toán, viễn thông và dữ liệu khách hàng. Quốc gia kiểm soát tốt chuỗi này sẽ giữ lại phần lớn giá trị. Quốc gia chỉ tập trung vào số lượt khách sẽ dễ có thống kê đẹp, trong khi phần thu nhập thực giữ lại trong nền kinh tế còn mỏng.
Các mô hình thành công trên thế giới cho thấy du lịch có thể trở thành một trụ cột kinh tế quy mô rất lớn.
Năm 2024, Tây Ban Nha đón khoảng 93,8–94 triệu khách quốc tế, doanh thu du lịch đạt khoảng 126 tỷ euro, đóng góp khoảng 12,3% GDP. Bình quân mỗi khách quốc tế tạo khoảng 1.340 euro doanh thu. Thành công của Tây Ban Nha đến từ khả năng kết hợp biển, đô thị, văn hóa, ẩm thực, lễ hội, hạ tầng hàng không, đường sắt, khách sạn và quản trị điểm đến.
Thổ Nhĩ Kỳ năm 2024 đón khoảng 52,6 triệu khách quốc tế, đạt doanh thu du lịch khoảng 61,1 tỷ USD, tương đương khoảng 1.160 USD/khách. Thổ Nhĩ Kỳ nổi bật ở mô hình kết hợp hàng không, du lịch biển, văn hóa, y tế, mua sắm và hệ thống khách sạn quy mô lớn. Turkish Airlines cùng mạng bay quốc tế mạnh đã giúp Istanbul, Antalya, Bodrum và Cappadocia trở thành các cụm điểm đến có khả năng hút khách quanh năm.
Thái Lan năm 2024 vượt 35 triệu khách quốc tế, tạo hơn 1,8 nghìn tỷ baht doanh thu từ khách quốc tế, tương đương hơn 50 tỷ USD theo tỷ giá tham khảo. Chi tiêu bình quân vào khoảng 1.400 USD/khách. Thành công của Thái Lan đến từ hệ sinh thái dịch vụ rất dày: hàng không, sân bay, khách sạn, ẩm thực, y tế, wellness, mua sắm, kinh tế đêm, lễ hội, vận tải địa phương và năng lực quảng bá điểm đến nhất quán.
Bali là ví dụ đáng chú ý ở cấp độ điểm đến. Chỉ là một đảo của Indonesia, Bali vẫn đón hơn 6 triệu khách quốc tế/năm sau phục hồi, trong đó riêng tháng 12/2024 đạt khoảng 551 nghìn lượt khách trực tiếp. Bali phát triển mạnh mô hình trải nghiệm sống, lưu trú dài ngày, wellness, ẩm thực, văn hóa bản địa và kinh tế sáng tạo. Đồng thời, Bali cũng cho thấy giới hạn của tăng trưởng nóng: quá tải hạ tầng, áp lực môi trường, giá nhà tăng, xung đột với cộng đồng địa phương và nhu cầu tái đầu tư vào bảo tồn văn hóa – thiên nhiên.
Ai Cập năm 2024 đạt khoảng 15,7 triệu khách quốc tế, doanh thu du lịch khoảng 14,1 tỷ USD và đặt mục tiêu 30 triệu khách vào năm 2028. Chiến lược của Ai Cập tập trung vào tăng công suất phòng, tăng ghế bay, khai thác tài sản văn hóa – lịch sử, phát triển Biển Đỏ và nâng cấp trải nghiệm. Đây là ví dụ về một quốc gia dùng di sản, hạ tầng lưu trú và hàng không để mở rộng nhanh nguồn thu ngoại tệ.
Đặt Việt Nam bên cạnh các mô hình trên, dư địa phát triển còn rất lớn. Năm 2024, Việt Nam đón khoảng 17,5–17,6 triệu khách quốc tế, gần trở lại mức trước đại dịch. Trong đó, khách đến bằng đường hàng không đạt hơn 14,8 triệu lượt, chiếm 84,4% tổng khách quốc tế. Con số này cho thấy hàng không là cửa ngõ quyết định đối với du lịch quốc tế của Việt Nam.
Điểm cần nhìn thẳng là phần giá trị Việt Nam giữ lại từ mỗi lượt khách còn chưa tương xứng với tiềm năng. Trong mùa bay hè 2024, hàng không quốc tế đến Việt Nam có 4 hãng Việt Nam và khoảng 63 hãng nước ngoài khai thác. Các hãng Việt Nam nắm khoảng 44% thị phần vận chuyển khách quốc tế, còn khoảng 56% thị phần thuộc về các hãng nước ngoài. Điều này đồng nghĩa một phần lớn doanh thu vận tải quốc tế gắn với khách đến Việt Nam đang nằm ngoài hệ thống hàng không Việt Nam.
Sự hao hụt giá trị còn xuất hiện ở nhiều tầng khác. Nếu khách mua tour từ công ty nước ngoài, quyền thiết kế sản phẩm, quyền định giá và biên lợi nhuận lữ hành nằm ngoài Việt Nam. Nếu khách đặt phòng qua nền tảng quốc tế, một phần hoa hồng phân phối chảy ra ngoài. Nếu khách mua sắm tại các cửa hàng do người nước ngoài kiểm soát hoặc tham gia dịch vụ bổ sung do hệ thống bên ngoài điều phối, giá trị giữ lại tiếp tục giảm. Nếu dữ liệu khách hàng nằm trong tay nền tảng nước ngoài, khả năng tái bán, chăm sóc, phân tích hành vi và kéo khách quay lại của Việt Nam cũng bị hạn chế.
Vì vậy, chỉ tiêu quan trọng của du lịch Việt Nam trong giai đoạn tới cần chuyển từ số lượt khách sang giá trị giữ lại trên mỗi khách. Một lượt khách có giá trị cao khi Việt Nam giữ được doanh thu ở nhiều tầng: vận chuyển, lưu trú, điều hành tour, dịch vụ tại điểm đến, mua sắm, dữ liệu và khả năng khách quay lại. Nếu chỉ đếm lượt khách, Việt Nam có thể tăng trưởng về số lượng nhưng vẫn bỏ lỡ phần lớn chuỗi giá trị.
Bài học từ TUI và các mô hình hàng không du lịch quốc tế rất đáng chú ý. TUI Group năm tài chính 2024 phục vụ khoảng 20,3 triệu khách, đạt doanh thu khoảng 23,2 tỷ euro và lợi nhuận hoạt động điều chỉnh khoảng 1,3 tỷ euro. Sức mạnh của TUI nằm ở mô hình tích hợp: hãng bay, điều hành tour, khách sạn, tàu biển, đại lý, nền tảng bán hàng và dịch vụ điểm đến cùng vận hành trong một hệ sinh thái. TUI không chỉ bán vé hoặc bán phòng; họ kiểm soát cả dòng khách và phần lớn chuỗi giá trị du lịch.
Việt Nam cần phát triển tư duy tương tự ở tầm quốc gia. Các hãng hàng không mới của Việt Nam cần được định hướng theo mô hình hàng không du lịch, tức là không chỉ vận chuyển hành khách, mà còn chủ động mở đường bay theo mùa, theo sản phẩm, theo thị trường nguồn và theo năng lực điểm đến. Mỗi chuyến bay quốc tế cần được xem như một đơn vị kinh tế tổng hợp, gồm ghế bay, phòng khách sạn, tour, vận chuyển mặt đất, ẩm thực, mua sắm, wellness và trải nghiệm. Khi hàng không, lữ hành, khách sạn và dịch vụ điểm đến được kết nối, quốc gia giữ lại thêm giá trị ở nhiều tầng.
Trục thứ nhất của chiến lược là tăng năng lực vận chuyển quốc tế của hãng Việt Nam. Nếu tỷ lệ vận chuyển quốc tế của hãng Việt Nam tăng từ khoảng 44% lên vùng 55–60% trong trung hạn, phần doanh thu hàng không giữ lại trong nước sẽ cải thiện đáng kể. Điều này cần đi kèm đội bay phù hợp, quyền bay, slot sân bay, chính sách phát triển charter, sản phẩm du lịch trọn gói và hợp tác với các địa phương có điểm đến mạnh.
Trục thứ hai là phát triển các doanh nghiệp điều hành tour Việt Nam có năng lực quốc tế. Các doanh nghiệp này cần hiện diện tại thị trường nguồn, tự thiết kế sản phẩm, tự mua ghế hoặc block ghế, tự điều phối khách sạn, tự vận hành dịch vụ điểm đến và sở hữu dữ liệu khách. Nếu quyền thiết kế và phân phối sản phẩm nằm chủ yếu ở bên ngoài, Việt Nam sẽ giữ vai trò điểm đến thụ động. Khi doanh nghiệp Việt kiểm soát sản phẩm và kênh bán, biên lợi nhuận và dữ liệu khách được giữ lại nhiều hơn.
Trục thứ ba là tổ chức điểm đến như một hệ sinh thái kinh tế. Phú Quốc, Đà Nẵng, Nha Trang, Hội An, Huế, Hạ Long, Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Tây Nguyên và các vùng ven biển cần được thiết kế theo cụm trải nghiệm. Mỗi cụm phải có sân bay hoặc kết nối hàng không thuận lợi, khách sạn đa phân khúc, sản phẩm đêm, ẩm thực, mua sắm, wellness, y tế, giải trí, văn hóa và vận tải địa phương. Thái Lan mạnh ở dịch vụ và kinh tế đêm; Thổ Nhĩ Kỳ mạnh ở hàng không, biển, văn hóa và y tế; Tây Ban Nha mạnh ở biển, đô thị, ẩm thực và lễ hội; Bali mạnh ở trải nghiệm sống và wellness.
Việt Nam cần xác định rõ bản sắc cạnh tranh của từng điểm đến, thay vì phát triển các điểm đến na ná nhau.
Trục thứ tư là khai thác chi tiêu tại điểm đến. Khoảng 24–72 giờ đầu sau khi khách đến là giai đoạn quyết định khả năng bán thêm dịch vụ. Hệ thống hướng dẫn viên, khách sạn, ứng dụng số, trung tâm thông tin, show, nhà hàng, spa, mua sắm và tour địa phương cần phối hợp để chuyển khách từ trạng thái “đã đến” sang trạng thái “tiêu dùng sâu”. Chỉ tiêu cần theo dõi gồm doanh thu ngoài phòng, tỷ lệ khách mua tour bổ sung, tỷ lệ khách mua sắm, chi tiêu ẩm thực và doanh thu wellness – y tế.
Trục thứ năm là dữ liệu du lịch quốc gia. Việt Nam cần đo chi tiết hơn số lượt khách. Các chỉ tiêu cần có gồm thị trường nguồn, hãng bay, kênh bán, loại tour, thời gian lưu trú, chi tiêu bình quân, tỷ lệ quay lại, tỷ lệ mua thêm dịch vụ, tỷ lệ khách do doanh nghiệp Việt điều hành và tỷ lệ khách sử dụng dịch vụ trong hệ thống doanh nghiệp Việt. Dữ liệu này giúp chính sách visa, xúc tiến, đường bay, đầu tư khách sạn và phát triển sản phẩm đi đúng hướng.
Trục thứ sáu là kiểm soát rò rỉ giá trị. Cần tăng tỷ lệ vận chuyển bởi hãng Việt Nam, tăng tỷ lệ tour do doanh nghiệp Việt Nam điều hành, tăng tỷ lệ đặt phòng trực tiếp hoặc qua nền tảng trong nước, tăng tỷ lệ mua sắm tại hệ thống minh bạch đóng góp thật cho kinh tế Việt Nam, tăng tỷ lệ dịch vụ do lao động và doanh nghiệp Việt Nam cung cấp. Đây là cách chuyển du lịch từ ngành đếm khách sang ngành tạo thu nhập quốc gia.
Bộ chỉ tiêu quốc gia cho cụm du lịch – hàng không – dịch vụ trải nghiệm cần gồm: số khách quốc tế, doanh thu du lịch quốc tế, chi tiêu bình quân mỗi khách, thời gian lưu trú, tỷ lệ quay lại, tỷ lệ vận chuyển bởi hãng Việt Nam, tỷ lệ tour do doanh nghiệp Việt Nam điều hành, doanh thu ngoài phòng khách sạn, doanh thu mua sắm, doanh thu wellness – y tế, tỷ lệ lao động địa phương tham gia và đóng góp tổng hợp vào GDP.
Mục tiêu đến năm 2030 có thể đặt theo hướng giá trị. Nếu Việt Nam đạt 30–35 triệu khách quốc tế/năm và nâng chi tiêu bình quân lên vùng 1.200–1.500 USD/khách, doanh thu trực tiếp từ khách quốc tế có thể đạt khoảng 36–52 tỷ USD/năm. Nếu đồng thời tăng tỷ lệ giá trị giữ lại trong nước thông qua hàng không Việt Nam, doanh nghiệp tour Việt Nam, hệ thống mua sắm – trải nghiệm – dữ liệu trong nước, đóng góp tổng hợp của cụm ngành này sẽ lớn hơn rất nhiều so với doanh thu du lịch trực tiếp.
Nhìn chung, du lịch Việt Nam cần bước sang giai đoạn kiểm soát chuỗi giá trị. Tăng số khách chỉ tạo kết quả đầy đủ khi đi kèm tăng chi tiêu bình quân, tăng tỷ lệ giá trị giữ lại trong nước và tăng năng lực điều tiết dòng khách bằng hàng không – lữ hành – dịch vụ điểm đến của Việt Nam. Các mô hình thành công như Thái Lan, Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ, Bali, Ai Cập và TUI cho thấy du lịch có thể trở thành ngành xuất khẩu tại chỗ quy mô lớn.
Với Việt Nam, hướng đi cần tập trung vào hàng không du lịch, doanh nghiệp điều hành tour nội địa có năng lực quốc tế, điểm đến tích hợp, dữ liệu khách hàng và cơ chế chống rò rỉ giá trị. Khi làm được điều đó, mỗi lượt khách quốc tế sẽ trở thành một đơn vị tạo giá trị cho toàn bộ nền kinh tế, thay vì chỉ là một con số trong thống kê.
Tác giả: Ông Nguyễn Đức Chi, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Du lịch Crystal Bay (Crystal Bay Group)