Ở các doanh nghiệp này, người lãnh đạo thường thiết lập và duy trì một hệ thống quản lý không chính thức nhằm giám sát nhân viên.
Lợi bất cập hại
Với các doanh nghiệp tư nhân nhỏ và vừa, người lãnh đạo thường “cài cắm” các vị trí chủ chốt như kế toán, kinh doanh là người thân hoặc đệ tử ruột của mình để theo dõi nhất cử nhất động của nhân viên. Bất cứ nhân viên nào manh nha làm gì trái ý lãnh đạo sẽ được hệ thống “ra đa” này báo cáo kịp thời để ông chủ xử lý. Các ông chủ thường có chế độ ưu đãi về lương, thưởng cho hệ thống “ra đa” này.
Trong một số doanh nghiệp nhà nước, cách quản trị cũng tương tự. Lãnh đạo doanh nghiệp thường tạo ra một ê kíp, có chân rết từ ban giám đốc xuống các phòng ban, đơn vị sản xuất. Những chân rết này sẽ giúp lãnh đạo doanh nghiệp nắm được tình hình các đơn vị, đặc biệt những nhân viên, lãnh đạo phòng ban mà sếp cho là không hợp tác hoặc chống đối. Lực lượng trong ê kíp này cũng là nòng cốt giúp lãnh đạo doanh nghiệp thành công trong việc bầu bán, lấy phiếu tín nhiệm thông qua việc tuyên truyền, làm công tác tư tưởng. Có nhiều sếp doanh nghiệp nhà nước rất biết cách “ném đá giấu tay”, tạo ra sự mâu thuẫn trong lực lượng lãnh đạo kế thừa để rốt cuộc sếp yên vị vì các cấp phó cứ mãi lo đánh nhau. Ở các doanh nghiệp nhà nước chưa cổ phần hóa hoặc doanh nghiệp mà Nhà nước nắm cổ phần chi phối, lãnh đạo doanh nghiệp ít bị áp lực về hiệu quả sản xuất kinh doanh (qua các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận...). Nhà nước chỉ giao cho họ nhiệm vụ chung chung là “bảo tồn và phát triển vốn nhà nước” nên họ chỉ cần dùng “mưu” bằng cách quan hệ tốt với lãnh đạo địa phương, bộ ngành là có thể tồn tại. Thời gian còn lại, họ dành để nghĩ “mưu” sâu hơn sao cho cấp dưới không lật đổ mình.
Một đặc thù nữa của việc quản lý doanh nghiệp bằng “mưu” là người lãnh đạo tự mình quyết định mọi vấn đề, không cần một hệ thống quản lý bằng quy chế, quy định. Họ cho rằng như vậy sẽ nhanh hơn, linh hoạt hơn.
Cách quản trị doanh nghiệp bằng “mưu” cũng có một số cái hay là người lãnh đạo nắm công việc rất sát sao, có biện pháp xử lý kịp thời với các tình huống bất lợi. Tuy nhiên, cái mất nhiều nhất là nhân viên trong doanh nghiệp thường nghi kỵ lẫn nhau, nội bộ mất đoàn kết, triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên.
Đối với các doanh nghiệp bị quản lý theo kiểu dùng mưu, người lãnh đạo dễ trở nên độc đoán, không lắng nghe ý kiến của cấp dưới, không dám phân quyền vì sợ cấp dưới qua mặt hoặc sợ họ thiếu năng lực. Người lãnh đạo doanh nghiệp theo kiểu như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian để làm công việc quản lý vì bất kỳ sự việc nhỏ lớn gì cũng phải xin ý kiến sếp, cuối cùng người lãnh đạo không có thời gian suy nghĩ về chiến lược phát triển doanh nghiệp. Nhiều lãnh đạo than phiền suốt ngày bận rộn giải quyết công việc như con mọn và đôi khi lấy đó làm tự hào. Tuy nhiên, với cách quản trị như vậy, doanh nghiệp của họ mãi mãi không bao giờ lớn lên được.
Có quy chế quản trị vẫn tốt hơn nhiều
Cách quản trị doanh nghiệp theo kiểu dùng “mưu” như trên chỉ phù hợp đối với loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp tư nhân dạng gia đình trong một giai đoạn nào đó. Đối với các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp đại chúng thì cách quản lý trên không phù hợp.
Người lãnh đạo các doanh nghiệp lớn nếu vẫn áp dụng cách quản trị theo kiểu dùng “mưu” sẽ không có đủ thời gian để giải quyết hàng núi công việc, cho nên bắt buộc họ phải phân quyền cho cấp dưới. Mặt khác, đối với các doanh nghiệp lớn, nếu người lãnh đạo điều hành bằng mệnh lệnh miệng mà không có quy chế, quy trình thì sẽ dẫn đến tình trạng rối loạn, tiền hậu bất nhất...
Nếu không dùng “mưu” thì có thể giám sát nhân viên được không? Câu trả lời là có nếu mỗi nhân viên, lãnh đạo phòng ban đều có bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, từ đó có hệ thống KPI - đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng người.
Câu hỏi đặt ra là nếu không dùng “mưu” thì có thể giám sát nhân viên được không. Câu trả lời là có vì mỗi nhân viên, lãnh đạo phòng ban đều có bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, từ đó có hệ thống KPI - đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng người, nên việc kiểm tra, giám sát nhân viên vẫn chặt chẽ, công bằng, không phụ thuộc vào cảm tính của người lãnh đạo. Do các chỉ tiêu đánh giá KPI được lượng hóa nên nhân viên sẽ tâm phục khẩu phục.Vì vậy, cần phải có một bộ quy chế điều hành sản xuất kinh doanh quy định rõ chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của các phòng ban theo hướng phân quyền triệt để cho cấp dưới và nhân viên. Quy chế điều hành, quy trình ISO, các lưu đồ hướng dẫn nghiệp vụ là những công cụ cần thiết để nhân viên biết được hệ thống tổ chức doanh nghiệp, biết được việc gì phải làm mà không mất nhiều thời gian. Khi doanh nghiệp đã có quy chế, quy trình rõ ràng, minh bạch thì người nhân viên mới sẽ nhanh chóng đảm nhận công việc mà không cần phụ thuộc hoàn toàn vào sự hướng dẫn của người cũ, tránh trường hợp mất nhân lực do nhân viên cũ nghỉ việc, nhân viên mới không nắm được công việc được giao.
Đối với nhân viên và lãnh đạo cấp dưới, do được phân cấp, phân quyền cụ thể nên họ có thể phát huy tối đa tính chủ động sáng tạo của mình. Tất nhiên đi kèm theo đó, họ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về lĩnh vực mình được phân cấp, phân quyền. Ê kíp của người lãnh đạo trong trường hợp này chính là những nhân viên có năng lực, toàn tâm, toàn ý hoàn thành mục tiêu mà lãnh đạo giao phó. “Mưu” (theo nghĩa tích cực!) của người lãnh đạo ở các doanh nghiệp này chính là tạo ra động lực (inspire motivation) cho nhân viên để họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, rất tiếc hiện nay còn rất nhiều doanh nghiệp lớn, vốn hóa hàng ngàn tỉ đồng nhưng vẫn quản trị theo cách gia đình. Mô hình thường là chồng làm giám đốc, vợ làm kế toán trưởng, người thân nắm các chức vụ chủ chốt trong doanh nghiệp chứ ít tin dùng người ngoài. Các doanh nghiệp loại này sau một thời gian dài hoạt động sẽ bất ổn và đổ bể hàng loạt như trường hợp các doanh nghiệp đại gia trong lĩnh vực thủy sản, bất động sản gần đây. Lý do thất bại một phần là bởi doanh nghiệp không xây dựng được một hệ thống quy chế quản trị minh bạch, không có tiếng nói phản biện của nhân viên.
Trái lại, cũng có nhiều doanh nghiệp xây dựng quy chế, quy trình ISO chủ yếu phục vụ cho việc quảng bá chứ không áp dụng vào việc quản trị doanh nghiệp. Người lãnh đạo vẫn thể hiện quyền lực của mình thông qua việc điều hành độc đoán, ra những quyết định theo ý mình, trái với quy chế. Về lâu dài, những doanh nghiệp như vậy cũng sẽ tạo ra bất ổn trong nội bộ và sẽ thất bại.
Nói tóm lại, thực tế cho thấy quản trị chỉ nên dùng sức chứ đừng dùng mưu. Sức ở đây là hệ thống quy chế, quy trình chặt chẽ, minh bạch, sao cho huy động được tối đa nguồn lực thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, cạnh tranh và công bằng.
Theo Nhn
