Cầu Vàng tại Đà Nẵng trở thành một biểu tượng du lịch nổi bật, góp phần tạo dấu ấn riêng cho điểm đến và thu hút du khách trong nước lẫn quốc tế
Du lịch Việt Nam đang đứng trước một bài toán lớn hơn việc thu hút thêm khách hay mở rộng quy mô lưu trú. Để nâng vị thế trên thị trường quốc tế, ngành du lịch cần những doanh nghiệp đủ sức đi sâu vào chuỗi giá trị, từ phát triển sản phẩm, kiến tạo điểm đến đến xây dựng thương hiệu và tổ chức dòng khách.
Theo đó, một trong những mục tiêu đáng chú ý của Nghị quyết 26-NQ/TW là đến năm 2030 xây dựng 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh, sức cạnh tranh quốc tế. Văn kiện đồng thời xác định doanh nghiệp là lực lượng tiên phong, khuyến khích phát triển các tập đoàn có năng lực quản trị hiện đại, giữ vai trò dẫn dắt trong lữ hành quốc tế, quản lý điểm đến, du lịch cao cấp và kinh tế đêm.
Theo cổng thông tin của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, khái niệm “mạnh” không thể chỉ được đo bằng doanh thu, số phòng khách sạn, số lượng công viên giải trí hay quy mô tài sản. Thực tế từ các tập đoàn lớn trên thế giới cho thấy có nhiều con đường để đạt tới vị thế dẫn dắt. Accor xây dựng lợi thế từ hệ thống thương hiệu và năng lực quản trị khách sạn trên quy mô toàn cầu. Trip.com Group dựa trên nền tảng phân phối và dữ liệu khách hàng. Trong khi đó, Genting phát triển các điểm đến tích hợp, kết nối lưu trú, giải trí, mua sắm và hội nghị.
Mô hình khác nhau nhưng điểm chung khá rõ. Một tập đoàn mạnh không chỉ tham gia thị trường mà còn phải có khả năng tạo ra thị trường, tổ chức chuỗi giá trị và đưa thương hiệu vượt ra ngoài biên giới quốc gia.
Đó cũng có thể là ba thước đo quan trọng khi nhìn vào mục tiêu hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch của Việt Nam.
TỪ QUY MÔ TÀI SẢN ĐẾN NĂNG LỰC DẪN DẮT
Nghị quyết 26 chưa đưa ra bộ tiêu chí định lượng để xác định 15 doanh nghiệp này, do đó hiện chưa thể có một danh sách chính thức. Tuy nhiên, nếu đặt ra những yêu cầu tương đối chặt về quy mô hệ sinh thái, năng lực quản trị, khả năng dẫn dắt thị trường và sức cạnh tranh quốc tế, số doanh nghiệp Việt Nam hội tụ tương đối đầy đủ các yếu tố này hiện không nhiều.
Vinpearl đã hình thành hệ sinh thái quy mô lớn gồm khách sạn, nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí và golf, đồng thời từng bước đưa năng lực quản lý ra thị trường quốc tế, trong đó có sân golf Cape Wickham Golf Links tại Tasmania, Australia. Vietravel có lợi thế về lữ hành, mạng lưới phân phối và tổ chức dòng khách. Một số tập đoàn khác cũng đã phát triển các tổ hợp nghỉ dưỡng cao cấp và hợp tác với những thương hiệu quản lý quốc tế.
Tuy nhiên, khoảng cách với các tập đoàn hàng đầu châu Á vẫn thể hiện ở một số năng lực cốt lõi như độ phủ xuyên biên giới, khả năng xuất khẩu thương hiệu và mô hình quản trị, năng lực kiểm soát nhiều mắt xích trong hành trình du khách, đặc biệt là khả năng tạo ra những thị trường hoặc điểm đến mới.
Nếu lấy những yếu tố này làm thước đo, Việt Nam hiện mới có một nhóm tương đối nhỏ doanh nghiệp tiến gần tới hình mẫu tập đoàn du lịch dẫn dắt. Vì vậy, mục tiêu của Nghị quyết 26 không đơn thuần là lựa chọn 15 doanh nghiệp có quy mô lớn nhất hiện nay mà hướng tới hình thành một lớp doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở một cấp độ mới.
Sun Group là một trường hợp đáng chú ý nếu nhìn từ yêu cầu này. Năng lực nổi bật của tập đoàn không chỉ nằm ở quy mô dự án mà còn ở cách doanh nghiệp tham gia vào quá trình hình thành và tái định vị điểm đến.
Trong gần hai thập kỷ, các dự án của Sun Group đã hiện diện tại nhiều địa bàn du lịch như Sa Pa, Hạ Long, Đà Nẵng, Thanh Hóa, Tây Ninh, Phú Quốc, Vũng Tàu. Phạm vi đầu tư tiếp tục mở rộng tới Nghệ An, Điện Biên, Côn Đảo và những điểm đến mới.
Ở một số địa phương, các dự án không dừng ở một khách sạn hay khu vui chơi riêng lẻ mà hình thành chuỗi nghỉ dưỡng, giải trí, cảnh quan và dịch vụ, qua đó bổ sung sản phẩm và thay đổi cách du khách trải nghiệm điểm đến.
Đây là năng lực đáng chú ý nếu đặt cạnh yêu cầu “dẫn dắt” được nêu trong Nghị quyết 26. Một doanh nghiệp dẫn dắt không chỉ khai thác nhu cầu sẵn có mà còn phải có khả năng tạo thêm sản phẩm, thu hút dòng khách và tạo động lực phát triển mới cho điểm đến.
Sun World Ba Na Hills tại Đà Nẵng
Phú Quốc cho thấy khá rõ bước phát triển tiếp theo của mô hình này. Bên cạnh nghỉ dưỡng và vui chơi giải trí, Sun Group đang mở rộng hệ sinh thái sang hàng không và hạ tầng hàng không. Việc tham gia phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc, cùng Sun PhuQuoc Airways và hệ thống dịch vụ du lịch trên đảo, tạo điều kiện để kết nối nhiều mắt xích hơn trong hành trình của du khách, từ tiếp cận điểm đến tới lưu trú, vui chơi và trải nghiệm.
Trong quá trình chuẩn bị APEC 2027, Sun Group cũng tham gia một số dự án hạ tầng quy mô lớn như mở rộng sân bay Phú Quốc và xây dựng Trung tâm Hội nghị APEC. Những dự án này cho thấy vai trò của doanh nghiệp đang mở rộng từ phát triển sản phẩm du lịch sang tham gia xây dựng hạ tầng và năng lực vận hành điểm đến.
Ở khía cạnh thương hiệu, Sun Group cũng đã có mức độ ghi nhận nhất định trên thị trường quốc tế khi được World Travel Awards nhiều năm liên tiếp vinh danh ở hạng mục “Asia's Leading Integrated Tourism Group”. Sự ghi nhận này chưa đồng nghĩa với việc một thương hiệu Việt đã đạt độ phủ toàn cầu, nhưng cho thấy mô hình du lịch tích hợp của doanh nghiệp đã bước đầu được nhận diện ở cấp khu vực.
Xét trên ba phương diện gồm hệ sinh thái tương đối hoàn chỉnh, khả năng kiến tạo điểm đến và mức độ nhận diện quốc tế, Sun Group có nhiều nền tảng để hướng tới hình mẫu tập đoàn du lịch dẫn dắt mà Nghị quyết 26 đặt ra. Tuy nhiên, thước đo khó hơn vẫn ở phía trước. Đó là khả năng đưa thương hiệu, mô hình quản trị và sản phẩm của doanh nghiệp Việt Nam ra thị trường quốc tế.
15 “ĐẦU TÀU” VÀ BƯỚC CHUYỂN CỦA DU LỊCH VIỆT
Trong mục tiêu hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch đến năm 2030, điều nổi bật chính là nằm ở yêu cầu về chất lượng phía sau con số. Việt Nam không chỉ cần những doanh nghiệp có quy mô lớn, mà cần những doanh nghiệp đủ sức nắm giữ nhiều hơn trong chuỗi giá trị du lịch, từ phát triển sản phẩm, kiến tạo điểm đến đến xây dựng thương hiệu và thu hút dòng khách quốc tế.
Tài nguyên, di sản hay cảnh quan chỉ trở thành lợi thế kinh tế khi được chuyển hóa thành những sản phẩm có sức cạnh tranh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực đầu tư dài hạn, tổ chức nhiều mắt xích trong chuỗi giá trị và từng bước xây dựng thương hiệu vượt ra ngoài phạm vi thị trường trong nước.
Một quốc gia có thể sở hữu những điểm đến nổi tiếng và lượng khách lớn, nhưng nếu phần lớn giá trị gia tăng từ lưu trú, phân phối, công nghệ, vận hành đến thương hiệu vẫn nằm ở các doanh nghiệp nước ngoài, khả năng làm chủ chuỗi giá trị du lịch sẽ bị giới hạn.
Những tập đoàn đủ mạnh có thể thay đổi bài toán đó bằng cách tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị, từ phát triển điểm đến, tổ chức dịch vụ đến xây dựng thương hiệu và mở rộng ra thị trường quốc tế. Khi đó, doanh nghiệp không chỉ hưởng lợi từ sự tăng trưởng của du lịch mà còn góp phần tạo ra những động lực tăng trưởng mới cho ngành.
Đằng sau mục tiêu 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch là yêu cầu hình thành một lớp doanh nghiệp có đủ quy mô, năng lực quản trị và sức cạnh tranh để đảm nhận vai trò lớn hơn trong ngành. Đây không chỉ là câu chuyện có thêm những doanh nghiệp lớn về tài sản, mà là khả năng tạo dựng những thương hiệu Việt đủ sức đứng trong chuỗi giá trị du lịch khu vực.
Bởi vậy, con số 15 trong Nghị quyết 26 có thể được nhìn như một thước đo mới đối với năng lực của du lịch Việt Nam đến năm 2030. Nếu mục tiêu này được hiện thực hóa, những doanh nghiệp đầu tàu sẽ không chỉ khai thác các lợi thế sẵn có mà còn có khả năng mở rộng thị trường, nâng chất lượng sản phẩm, thu hút dòng khách và đưa thương hiệu Việt ra bên ngoài biên giới.
Muốn trở thành cường quốc du lịch, Việt Nam không chỉ cần những điểm đến đủ sức cạnh tranh mà còn cần những doanh nghiệp đủ mạnh để đầu tư, vận hành và xây dựng thương hiệu cho các điểm đến ấy. Khi doanh nghiệp Việt có thể đi xa hơn trong chuỗi giá trị và cạnh tranh bằng chính thương hiệu của mình, đó mới là bước chuyển về chất của ngành du lịch.
