Ngày nay, OKRs là 1 phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) nổi tiếng bên cạnh các công cụ như BSC, KPI được nhiều tổ chức lớn trên thế giới tin dùng đến mức có cả các ấn phẩm nói về nó.
Đặc biệt ở các ngành dịch vụ, công nghệ với tài sản chủ yếu là con người, chú trọng về kết quả công việc, không quá bận tâm tiểu tiết quá trình thực hiện thì phương pháp MBO và OKRs lại càng được ứng dụng nhiều.
OKR – với sự đơn giản và mạnh mẽ của nó – đang được áp dụng thành công tại nhiều công ty lớn như Google, Instagram, Nuna, Zynga, Twitter, LinkedIn, Intuit… cho đến các tổ chức phi lợi nhuận như Bill and Melinda Gates Foundation, ONE Foundation.
Ngày xưa, thời OKRs chưa phổ biến, tôi hay áp dụng phương pháp cơ bản là đầu mỗi quý, yêu cầu mỗi trưởng bộ phận lên To Do List/Quý và nộp lại cho tôi. Rồi sau khi tôi phê duyệt, các lại trưởng bộ phận yêu cầu các nhân viên trong phòng ban lên To Do List/Quý của từng người.
Sau đó, tôi cùng các trưởng bộ phận tập và rèn dũa nhân viên thói quen lập kế hoạch làm việc mỗi sáng trước khi bắt tay làm. Ngẫm, đó là một khoảng thời gian vất vả để đưa vào nề nếp và văn hóa doanh nghiệp về thói quen mà tôi nghĩ là tổt cho các bạn và cả công ty tôi.
Tôi rất tự hào về thành tích này, đến kiêu ngạo. Dựa trên To do list/Quý họ đã tự lên, họ sẽ dành vài phút mỗi ngày để viết chi tiết những việc sẽ làm trong ngày để hoàn thành các đầu mục list trong quý. Cảm giác khi ấy, mọi thứ trong tổ chức ai cũng vui hẵn, tôi nhớ lại khí thế lúc đó rất cao.
Ai cũng muốn đi làm mỗi ngày vì ai cũng có cả đống việc chờ mình xử lý.
Nhưng rồi sao. Dù việc trôi chảy nhưng chúng tôi không tăng trưởng tốt, nhiều mục tiêu vẫn không đạt được, dù có anh em làm mấy chục nhiệm vụ/tháng. Giờ ngồi đọc lại mớ báo cáo ấy, thực tâm mà nói, nhiều việc KHÔNG LÀM THÌ CÔNG TY CŨNG CHẢ CHẾT VÀ CŨNG CHẢ MẤT TÝ THỊ PHẦN NÀO.
Tại sao phải tốn cả năm trời để seo vài từ khóa mức độ khó trên google khi khách hàng chả bao giờ quan tâm đến từ đó... nôm na chúng tôi bị LÃNG PHÍ NGUỒN LỰC.
Tôi thành công trong xây dựng văn hóa trách nhiệm, tự giác (mà ngày nay nhiều bạn làm OKRs lại rớt vì không làm được cái này) nhưng lại không thành công trong việc đạt mục tiêu.
May thay, tôi quyết định áp công cụ OKRs vào trước lúc mọi thứ trở nên tồi tệ.
OKR bao gồm mục tiêu (Objective) và những kết quả then chốt (Key Results). Trong đó, mục tiêu (O) là những thứ chúng ta muốn đạt được, trả lời câu hỏi “Muốn đi đến đâu?”, và kết quả then chốt (KRs) sẽ đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi đến những mục tiêu đó nhưng thế nào.
1 O thường chỉ nên có 3 - 5 KR.
Ngẫm lại, lúc đó chúng tôi:
- Anh em làm rất vất vả (bảng to do list rất dài) nhưng không có kết quả bao nhiêu vì toàn việc linh tinh, “bá láp bá xàm” dù nghe có vẻ nguy hiểm như SEO từ khóa khó (từ có traffic search cao và cũng cạnh tranh, rất khó đẩy) lên google.
- Mọi người bám chặt lấy to do list của mình, nhưng họ không hiểu và nắm là nếu họ hoàn tất, sẽ đóng góp cái gì vào mục tiêu chung tổ chức.
Thay vì vậy, nên đưa ra mục tiêu (O) như "Cải tiến cách marketing web để thu hút người truy cập tăng thêm 30% so hiện tại".
Lúc đó, nhân viên sẽ có thể đề ra 3 hành động quan trọng
- Chạy FB Ads thu hút về Web, doanh thu tăng 30%.
- Tối ưu cấu trúc silo để tối ưu seo về web.
- Book một bài quảng cáo trên một báo điện tử.
Như vậy, họ sẽ biết tự dưng làm mấy cái đó để làm gì nếu bạn giao từ trên xuống, còn nếu chính họ đóng góp, tức OKRs xây từ dưới lên thì quá tuyệt vời, bạn đang có đội ngũ dùng trí tuệ giúp bạn đạt mục tiêu.
Có thể nói, OKRs giúp tổ chức quản lý linh hoạt hơn, quản lý rảnh tay hơn, vì mọi thứ do nhân viên xây, nhân viên đề xuất, nhân viên suy nghĩ, đội ngũ gắn kết tốt hơn là điều tôi thấy rất rõ.
Ai xong việc quan trọng cần làm thì về, không việc gì ngồi đồng ở công ty đúng 8 tiếng để làm gì, trừ các vị trí cần có mặt như bảo vệ, lễ tân.
Tuy nhiên, nhiều anh em khi có OKRs, lại lỏng lẻo trong kiểm soát về tổ chức. Linh hoạt không có nghĩa thích làm gì thì làm. Đạt mục tiêu nhưng không có nghĩa thích đến công ty mấy giờ thì đến. Đừng quá sùng bái OKRs và sự linh hoạt một cách cực đoan.
Về mặt kỷ luật, hành vi con người luôn cần được kiểm soát và điều chỉnh, kể cả trong môi trường quản lý linh hoạt. Con người, dù là nhân viên cấp thấp hay quản lý cấp cao luôn có xu hướng vượt qua giới hạn của các ngưỡng cho phép.
Vậy nên các tổ chức lớn trên thế giới đều có các bộ chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, kèm theo các quy định, quy chế nội bộ để điều chỉnh đạo đức và hướng dẫn hành vi nhân viên.
Vậy trình tự triển khai OKRs?
- Đầu tiên ta cần hoạch định phạm vi tiến hành. Với công ty tôi, tôi cho thí điểm với phòng marketing trước vì phòng này tạo ra tiền, rất dễ thấy hiệu quả để chứng minh cho anh em.
- Thứ hai, triển khai diện rộng là cả tổ chức.
- Tiến hành lập OKRs cấp công ty cùng các anh em trưởng bộ phận, vạch ra 3 - 5 mục tiêu quan trọng trong năm nhất định công ty phải đạt được, rồi tiến hành brainstorming để tìm KR cho từng mục tiêu.
- Các trưởng bộ phận họp nhân sự để xây OKR cho từng phòng ban, rồi chia nhỏ từng quý.
- Đánh giá từng quý một về từng mục tiêu với thang đo từ 0 đến 10, cải tiến và điều chỉnh liên tục theo tư duy PDCA để đạt mục tiêu đã lên trong OKRs. Quá trình điều chỉnh được thực hiện liên tục. Nếu thiếu hoạt động này, sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra kết quả cuối thực sự và lãng phí nỗ lực của người thực hiện.
