“Hiện tại, khủng hoảng của Con Cưng vẫn đang tiếp tục diễn ra, cơ quan Quản lý thị trường vẫn kiểm kê hàng hóa tại các cửa hàng của hệ thống này và tiếp tục phát hiện ra những sai phạm. Con Cưng là doanh nghiệp có tốc độ phát triển khủng khiếp và họ chỉ chú ý tới việc mở rộng quy mô hơn là ngồi rà soát lại từng vấn đề.
Trước đó, Khải Silk cũng là một ‘case study’ mà tôi cảm thấy rất đáng tiếc. Tôi chẳng hiểu tại sao, anh Khải lại đi đến những quyết định cực đoan như thế khi khủng hoảng diễn ra, để bây giờ thương hiệu mà anh dày công xây dựng đã biến mất trên thị trường”, ông Nguyễn Bá Ngọc, Chủ tịch NBN Media, bình luận tại Diễn đàn tiếp thị trực tuyến 2018 do Hiệp hội thương mại Điện tử (VECOM) tổ chức.
Theo ông Ngọc, một nghiên cứu từ Mỹ chỉ ra rằng: các doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam dễ dàng đạt đến quy mô trung bình nhưng rất ít trong số đó có thể bứt phá trở thành “ông lớn”.
Nguyên nhân là bởi, với bản tính cần cù và thị trường rộng lớn, các doanh nghiệp nhỏ Việt Nam dễ tăng trưởng để đến quy mô vừa. Còn trong giai đoạn vừa, doanh nghiệp Việt sẽ gặp rất nhiều vấn đề, khủng hoảng lớn nhất trong tiến trình phát triển của một doanh nghiệp cũng sẽ diễn ra trong giai đoạn này, nếu vượt qua được, sẽ trở thành doanh nghiệp lớn, nếu không vượt được có thể sẽ thất bại.
Tham chiếu mô hình phát triển vòng đời doanh nghiệp Greiner Curver, chúng ta có thể thấy: khi đến quy mô vừa (giai đoạn 3), các chủ doanh nghiệp không thể tự làm tất cả mà phải ủy quyền cho đồng sự hoặc cấp dưới và khủng hoảng về kiểm soát cũng xuất hiện. Con Cưng hay Khải Silk chính là không kiểm soát được nguồn hàng đầu vào cũng như quá trình bán hàng.
Với tư duy và cách quản trị thiếu khoa học giống nhau, các doanh nghiệp Việt hầu hết không vượt qua được khủng hoảng nêu trên khi nó đến. Theo Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, ở Việt Nam, luôn có từ 90% đến 95% doanh nghiệp không thể “hoá rồng” nổi.
Khi nhìn vào bên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) tại Việt Nam, tất cả bộ phận của họ đều gặp các vấn đề nổi cộm. Về nhân sự, trên 70% SME gặp khó khăn khi tuyển dụng, sử dụng và giữ người giỏi. Về bán hàng và marketing, 68% gặp vấn đề khi mở rộng thị trường, 47% cho rằng thuyết phục khách hàng không dễ. Về kế toán tài chính, hầu hết doanh nghiệp đều kêu than trong việc kiểm soát doanh thu – chi phí.
Con Cưng đã dính khủng hoảng do không kiểm soát được nguồn hàng đầu vào cũng như quá trình bán hàng
Vậy chúng ta cần tổ chức hệ thống makerting như thế nào để vượt qua khủng hoảng thành công? Theo ông Ngọc, hiện có 2 kiểu cấu trúc phòng makerting cơ bản, các chủ doanh nghiệp nên nhìn vào tính chất công ty mình để lựa chọn mô hình phù hợp.
Hệ thống tập trung – centralized system: trong phòng makerting sẽ bao gồm các bộ phận như quảng cáo, nghiên cứu thị trường, bán hàng, kế hoạch sản phẩm. Ưu điểm của hệ thống này là truyền thông nội bộ dễ dàng, ít nhân sự, tính đồng nhất. Nhược điểm là tính mục tiêu và năng lực đáp ứng thấp, không quản lý đa sản phẩm được. Mô hình này chỉ phù hợp với các công ty nhỏ, có sản phẩm đơn giản. Để hạn chế nhược điểm, các doanh nghiệp thường outsource qua các agency.
Hệ thống quản lý thương hiệu phân cấp – decentralized brand managenment: phòng marketing sẽ có 3 phòng chính là bán hàng, quản trị sản phẩm, quản trị makerting; bộ phận quản trị sản phẩm có những quản lý phụ trách từng nhãn hàng riêng, bộ phận quản trị makerting có quảng cáo và nghiên cứu marketing; trong mảng quảng cáo còn chia nhỏ ra thành từng đội nhỏ như khuyến mãi, thiết kế.
Hệ thống này có ưu điểm tập trung hóa cao độ, phản hồi cực nhanh, tính đa dạng. Nhược điểm là khó khăn khi phối hợp, cạnh tranh nội bộ, vấn đề thống nhất. Mô hình này thường được công ty có nhiều ngành hàng sử dụng.
Với mô hình trên, đồng nghĩa với việc trong công ty có hẳn một đại lý về quảng cáo truyền thông (In-house Agencies). Tuy nhiên, điều này không chỉ có toàn ưu điểm như tiết kiệm được chi phí – làm chủ hệ thống – truyền thông nhanh mà còn có nhiều nhược điểm như thiếu tính sáng tạo, kinh nghiệm cùng khả năng năng đổi mới.
Để khắc phục những nhược điểm trên, các doanh nghiệp thường xuyên luân chuyển quản lý thương hiệu, từ ngành hàng/nhãn hàng này sang ngành hàng/nhãn hàng khác.
Google sử dụng mô hình đầu tiên, vì dù có nhiều sản phẩm nhưng tựu chung vẫn ở mảng công nghệ và sử dụng một thương hiệu duy nhất - Google, họ có Google Books, Google Groups, Google Video, Google Maps, Google Translate.
P&G dùng mô hình thứ hai, họ có nhiều nhãn hiệu khác nhau ở nhiều ngành hàng khác nhau ví dụ như bột giặt Tide, cà phê Folgerse, tả giấy Pampers.
Tuy nhiên, vẫn có những công ty sử dụng cả hai mô hình như Coca Cola hay Vinamilk do họ có cả nhãn hàng mang tên công ty và cả nhãn hàng riêng biệt.
Hiện tại, cách vận hàng của Vinamilk như các công ty nước ngoài. Mỗi năm, Vinamilk tiêu khoảng 4.000 tỷ đồng cho các hoạt động makerting. Mặc dù Vinamilk có In-house Agencies nhưng họ vẫn dùng thêm các agency ở bên ngoài.
Dùng mô hình marketing phù hợp không chỉ giúp các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh mà còn có thể kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm và xử lý kịp thời – hợp lý khi khủng hoảng diễn ra.
Theo The Leader
