Dấu hiệu TCT được nhận diện qua phản ứng của khách hàng và phân tích sự tương thích giữa môi trường kinh doanh với thực trạng doanh nghiệp (DN). Từ đó xác định loại hình TCT từng bước hay TCT toàn diện.
TCT từng bước khi sản phẩm vẫn còn phù hợp với nhu cầu của khách hàng nhưng có nhiều điểm hạn chế so với đối thủ cạnh tranh như chi phí ẩn cao, chất lượng không ổn định, marketing không hiệu quả, phương thức phân phối lạc hậu, kỹ năng nhân viên còn hạn chế... Khi đó, kế hoạch TCT từng bước được đề ra nhằm thay đổi những điểm chưa tiến bộ theo một trình tự nhất định.
Tái cấu trúc toàn diện được thực hiện khi sản phẩm, công nghệ không còn phù hợp với nhu cầu của khách hàng hoặc đã tính đến những thay đổi từng bước nhưng không có khả năng thành công, nên DN buộc phải thay đổi toàn diện như định hướng vào nhóm khách hàng mới, sản phẩm mới, công nghệ và quản trị theo phương thức hoàn toàn mới so với hiện tại. TCT toàn diện sẽ rất khó khăn trong trường hợp mua bán, sáp nhập DN (M&A).
Dù thực hiện dưới hình thức nào, quá trình TCT luôn gặp phải những trở lực. Những trở lực này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, như lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với hiện tại, những người quan trọng trong DN vì sĩ diện cá nhân mà phản đối sự thay đổi, lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới...
Một trở lực khách quan khác xuất phát từ tính "cứng nhắc" bởi hạ tầng sản xuất, kinh doanh đã đầu tư lớn nên khó thay đổi trong một sớm một chiều. Do vậy, trong kế hoạch phải đề ra lộ trình TCT theo ba giai đoạn: xua tan trở lực, tăng tốc thay đổi từ dễ đến khó nhằm đảm bảo có được thành công ngay từ những hành động đầu tiên, cuối cùng là thể chế hóa những thành quả.
Không thể dùng mệnh lệnh hoặc "kỷ luật thép" để loại trừ những trở lực, nên thúc đẩy động lực thay đổi để từng bước cân bằng, rồi vượt trội hơn. Do vậy, bước đầu tiên trong kế hoạch là đẩy mạnh truyền thông về sự cần thiết phải thay đổi bằng nhiều cách như tham quan mô hình sản xuất, kinh doanh tiến bộ, đào tạo về những tiêu chuẩn, kỹ năng mới có liên quan... để mọi người nhận thức được sự cần thay đổi. Từ đó tạo ra được bầu không khí cho sự thay đổi, thúc đẩy tinh thần thay đổi lên cao thì tự khắc những trở lực dần tan biến.
Bước kế tiếp là xác định tầm nhìn về TCT trong dài hạn với hướng đi rõ ràng. Định hướng xuyên suốt là tạo ra được lợi thế mới (thường gọi là tái lợi thế): hướng đến các chuẩn mực tiến bộ, vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc tạo ra hướng đi mới tránh cạnh tranh.
Hướng đến tầm nhìn lớn thông qua thực hiện những hành động từ đơn giản đến phức tạp, từ nhỏ đến lớn. Phải đảm bảo quá trình TCT có được thành công ngay từ những hành động đầu tiên để tạo niềm tin vào công cuộc đổi mới. Khi có được những thành quả nhỏ từ những thay đổi bước đầu, cần nhanh chóng thể chế hóa, bắt buộc thực hiện nhằm ngăn chặn nguy cơ quay về trạng thái hoạt động ban đầu.
Cần cân nhắc các ràng buộc (giới hạn) nguồn lực như vấn đề xử lý thiết bị lạc hậu có giá trị lớn, nguồn lực tài chính đầu tư cho thay đổi, khả năng thích ứng của đội ngũ với cách làm mới... khi đề ra các kế hoạch hành động. Trong kế hoạch cần đưa ra các phương án cụ thể để xử lý các ràng buộc, chẳng hạn như khi đổi mới công nghệ thì các thiết bị đã đầu tư xử lý theo phương án nào, nguồn vốn nào được sử dụng để đầu tư cho các thay đổi, làm thế nào để đội ngũ nắm bắt và thực hiện được các nhiệm vụ mới... Tất cả những vấn đề đó cần có kế hoạch cụ thể để giải quyết.
Cần tính toán đầy đủ các yếu tố tác động đến quá trình thực hiện kế hoạch, nhất là sự ủng hộ hay phản kháng của đội ngũ bên trong DN, sự cộng hưởng hoặc trở lực từ chính sách của Nhà nước, sự ủng hộ hay không ủng hộ của các đối tác như cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp, chính quyền...
Đề ra những hành động nhằm tranh thủ tối đa sự ủng hộ và cộng hưởng của các yếu tố tích cực, đồng thời hạn chế tối đa sự phản kháng, chống đối từ nội bộ, sự quay lưng của đối tác. Làm được như vậy thì quá trình thực hiện TCT sẽ dễ dàng hơn, đôi khi thành công hơn mong đợi, ngược lại sẽ dễ thất bại do không lường trước được các yếu tố tác động.
Trong bản kế hoạch TCT cần đề ra nhiều phương án khác nhau để có cơ sở so sánh và lựa chọn phương án tối ưu. Ứng với mỗi phương án, cần tính toán đầy đủ các chi phí đầu tư ban đầu và dự đoán sự thay đổi dòng tiền vào - ra để đánh giá hiệu quả tổng thể của chương trình TCT.
Mọi thay đổi đều biểu hiện qua những con số tài chính chi ra - thu vào. Cần tính toán tỉ mỉ doanh thu đối với nhóm sản phẩm, dịch vụ, nhóm khách hàng, không gian thị trường nào sẽ mất đi, nhóm nào sẽ tăng lên khi thực hiện TCT. Từ đó xác định được những chi phí sẽ phát sinh, hạng mục chi phí sẽ được cắt giảm. Cuối cùng là so sánh hiệu quả của các phương án TCT so với hiện tại để quyết định phương án tối ưu.
Khi xây dựng kế hoạch TCT, nên tạo điều kiện tối đa để mọi người trong DN cùng tham gia hoạch định kế hoạch thay đổi. Qua đó càng tăng thêm động lực và hạn chế đáng kể các trở lực, đồng thời ghi nhận được thêm nhiều sáng kiến cho bản kế hoạch được tốt hơn.
Khi mọi người tham gia, họ sẽ hiểu rõ hơn mục đích, ý nghĩa và giải pháp của kế hoạch để thuận lợi hơn trong thực hiện sau này. Quan trọng nhất là xây dựng được đội ngũ chủ chốt có năng lực, có khả năng tác động đến tâm lý của những người còn lại khiến họ mất dần sự phản kháng để tự nguyện tham gia vào quá trình TCT.
Kế hoạch TCT là hoạch định một cuộc thay đổi, và chỉ khi có kế hoạch thì mới có thể liên tục điều chỉnh phù hợp theo sự thay đổi. Cần thiết lập cơ chế giám sát để kịp thời phát hiện những sai lệch và điều chỉnh cho phù hợp.
Theo Doanh nhân Sài Gòn
>> Tái cấu trúc doanh nghiệp: Nhìn từ Lotte và Samsung
