Tại REE, chồng bà đảm nhận việc “tề gia”, tức là lo việc từ cổng nhà máy trở vào, còn bà Mai Thanh lo việc từ cổng nhà máy trở ra. Ngoài ra, ông bà có con cái tham gia đỡ đần một phần công việc.
Phân chia như vậy để cả gia đình cùng điều hành, nhưng không ai chồng lấn công việc của nhau. Dẫu vậy, không thể tránh khỏi việc đôi lúc các thành viên trong gia đình vẫn “chạm nhau”. Câu hỏi bà Thanh đặt ra là làm gì để hạn chế tối đa những mâu thuẫn, bất đồng nảy sinh?
Trả lời cho băn khoăn của một nữ CEO được mệnh danh là người “đàn bàn thép”, các diễn giả tại buổi tọa đàm cho rằng, các gia đình doanh nhân nên tính đến phương án mời thêm các nhân tài bên ngoài về, trao quyền cho họ, để đảm bảo khách quan trong đánh giá và điều hành công việc. Ở vai trò giám sát, việc ra quyết định và hành xử sẽ dựa trên tâm thế khác với khi trực tiếp điều hành.
Ở trong những gia đình kinh doanh nổi tiếng như trên, khi hình bóng của phu nhân quá lớn, ông chồng thực sự phải rất thông cảm và bản lĩnh mới giảm bớt được cảm giác “tự ái” theo như lời kể của nhiều người trong cuộc.
Bởi vậy nên nữ tổng giám đốc một doanh nghiệp quy mô vốn nghìn tỷ đang niêm yết trên HOSE đã rất “khéo léo” và “tế nhị” khi trong bất cứ buổi tiệc nào của doanh nghiệp đều yêu cầu nhân viên giới thiệu sự có mặt của chồng bà trước khi giới thiệu bà. Dù bận bịu đến đâu, nếu không đi công tác, nữ doanh nhân này đều về sớm để cố gắng bao quát, hướng dẫn chị giúp việc làm một số món ăn khoái khẩu cho cả nhà.
Để quản trị công ty tốt, nhiều doanh nhân đã phải bắt đầu từ việc quản trị gia đình nhỏ của mình thật tốt. Việc không phân định rõ ràng từng vai, chức trách và quyền hạn của từng người ở trong gia đình nhỏ, rồi trong một công ty lớn, khiến cho nhân sự trong doanh nghiệp vô cùng mệt mỏi, năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh do đó không thể cải thiện.
Ở một doanh nghiệp nọ, ông chồng đảm nhận ghế chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty. Bà vợ tuy không nắm chức vụ gì ngoài chức vụ thành viên HĐQT, nhưng bất kể kế hoạch kinh doanh, khoản mục chi tiêu nào, dù đã được ông chồng thông qua, đều phải qua thêm cửa “bà vợ”.
Nếu bà không đồng ý, các bộ phận đều phải làm lại, đến khi nào được bà đồng ý thì thôi. Nhưng quy định của công ty là ông chồng phụ trách các mảng việc kinh doanh đối ngoại, nên kế hoạch xây xong lại cứ phải qua ông chồng trước khi trình sang bà vợ.
Nhân sự của công ty mệt mỏi và chán nản với cung cách làm việc như vậy. Họ hoặc làm đối phó cho xong nhiệm vụ, hoặc “chân trong, chân ngoài”. Tệ hơn nữa là bà vợ cũng không có lòng tin vào các nhân sự trong công ty, hầu như không trao quyền chủ động cho họ. Đặc biệt, bộ phận kinh doanh bị kèm cặp rất nhiều do “tướng bà” e ngại họ tự do sẽ dễ bề trục lợi.
Cung cách quản lý như vậy khiến bộ phận kinh doanh có sức ỳ rất lớn, họ không sáng tạo, không năng động, cũng chẳng mặn mà với công việc, vì có nỗ lực cũng không được đánh giá cao.
Tại nhiều buổi roadshow của các doanh nghiệp tư nhân chuẩn bị lên sàn gần đây, vấn đề quản trị và cơ chế phân quyền được nhiều nhà đầu tư rất quan tâm. Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Đơn cử, có doanh nghiệp sắp tới đây lên sàn, ông Chủ tịch thuộc thế hệ doanh nhân F1 rất dễ dãi trong việc cho phép công nợ của các chi nhánh đại lý. Danh nghĩa là doanh nghiệp bán được hàng và có lợi nhuận lớn, nhưng thực tế, dòng tiền của doanh nghiệp lại âm và bị chiếm dụng vốn rất nhiều.
Gần đây, nhân vật quyền lực thứ hai trong doanh nghiệp là Phó chủ tịch công ty đã phải thân chinh đi khắp trong Nam ngoài Bắc để chấn chỉnh và tái cấu trúc lại những thông lệ “dễ dãi” này. Hệ quả là lợi nhuận của doanh nghiệp sụt giảm mạnh.
Nhìn vào câu chuyện quản trị của nhiều doanh nghiệp gia đình, các diễn giả tại cuộc tọa đàm trên nói rằng, phải đến khi nào bản thân các thành viên trong gia tộc kinh doanh dứt bỏ được sự ham thích quyền lực và lợi ích vật chất đeo đuổi, khi ấy họ mới có thể tiếp nhận các mô hình quản trị hiện đại và phần nào giúp doanh nghiệp có thêm các công cụ mới để phát triển mạnh mẽ hơn.
Theo Dautuchungkhoan
