Không chỉ ghi điểm với khách hàng trong nước là các chủ đầu tư khu căn hộ, cao ốc văn phòng, mà theo chia sẻ của ông Nguyễn Tiến Dũng - Tổng giám đốc Savista, công ty còn "lọt vào mắt xanh" của nhiều doanh nghiệp (DN) FDI, cụ thể là một số nhà đầu tư Nhật Bản đang muốn tìm kiếm đối tác địa phương để mở rộng kinh doanh tại thị trường Việt Nam.
Năm 2008, thị trường BĐS bước vào giai đoạn trầm lắng, nhưng với Savista lại là thời điểm khởi đầu, vì sao vậy, thưa ông?
- Năm 2008, các cơ quan quản lý nhà nước ban hành nhiều chính sách, quy phạm pháp luật để chuẩn hóa thị trường BĐS. Trong đó, theo Luật Kinh doanh bất động sản, những BĐS của tổ chức, cá nhân khi kinh doanh phải giao dịch qua sàn đã tạo nên phong trào "nhà nhà lập sàn giao dịch BĐS". Nhiều sàn không chú trọng tạo lập thương hiệu mà chỉ đơn thuần lấy sản phẩm, dự án về bán thông qua mối quan hệ với chủ đầu tư.
Buổi đầu thành lập (cuối năm 2008), Savista cũng bị cuốn theo guồng quay của thị trường, chúng tôi tham gia giao dịch, tư vấn pháp lý để tìm kiếm nguồn thu mà không phải tốn quá nhiều chi phí. Nhưng sau vài tháng hoạt động, nhìn nhận lại vấn đề và hướng đến phát triển bền vững, Savista không làm sàn giao dịch nữa mà tập trung vào mảng dịch vụ quản lý BĐS. Sau đó không lâu, vào năm 2010 - 2011, khoảng 70% sàn giao dịch BĐS đã phải đóng cửa.
Thời điểm đó, khi nhắc đến dịch vụ quản lý BĐS, gần như thị trường mặc định đây là "sân chơi" của doanh nghiệp FDI. Savista có gặp trở ngại trong việc thuyết phục khách hàng chọn mình?
- Tại Việt Nam, mảng dịch vụ quản lý BĐS khi đó chưa nở rộ và chủ yếu được lèo lái bởi các DN nước ngoài, tập trung phần lớn vào quản lý cao ốc văn phòng nên dư địa thị trường vẫn còn. Trong khi ở khu vực nhà ở, chủ đầu tư lẫn người mua chưa quan tâm nhiều về quản lý chung cư. Các tòa chung cư sau khi đi vào vận hành thường được quản lý bởi chính nhà phát triển, không bàn giao cho ban quản trị.
Các văn bản pháp luật cũng chưa đề cập cụ thể vấn đề này. Trong gần hai năm chuyển sang mảng kinh doanh mới, chúng tôi gần như không có doanh thu. Tuy nhiên, trong định hướng chiến lược cho Savista, ở giai đoạn đầu, chúng tôi chọn phương án lấy ngắn nuôi dài, duy trì Công ty bằng nguồn vốn góp của cổ đông, tổ chức những bộ phận bán hàng liên quan đến nội thất, vật liệu xây dựng, xây dựng đội ngũ quản lý BĐS.
5 bài học kinh doanh sâu sắc từ Tam Quốc Diễn Nghĩa5 bài học kinh doanh sâu sắc từ Tam Quốc Diễn Nghĩa LÊ DUY
Song song đó là đầu tư cho bộ phận marketing để tiếp cận, thuyết phục chủ đầu tư thấy được lợi ích của việc kết hợp với đơn vị quản lý BĐS thay vì tự quản. Đến khi doanh thu từ mảng dịch vụ quản lý BĐS ổn, Savista chủ động thu hẹp các hoạt động khác và hiện nay thì tập trung toàn bộ cho mảng kinh doanh dịch vụ quản lý BĐS.
Tức đến năm 2012, Savista mới có công trình để quản lý?
- Công trình đầu tiên chúng tôi quản lý là một tòa nhà văn phòng. Sau năm 2012, doanh nghiệp đầu tư BĐS bắt đầu xem quản lý chung cư là một phần quan trọng khi công trình đi vào hoạt động. Trong quá trình vận hành của các chung cư, đã có nhiều mâu thuẫn phát sinh giữa cư dân và chủ đầu tư hoặc ban quản trị, từ đó các cơ quan nhà nước cũng ý thức việc phải hoàn thiện những văn bản pháp lý liên quan đến mảng này. Trên cơ sở đó chúng tôi mới tham gia vào mảng quản lý chung cư. Savista là một trong những đơn vị đầu tiên trong nước tham gia vào thị trường này.
Theo ông thì phải mất bao lâu Savista mới "sống ổn" với lĩnh vực quản lý BĐS?
Chúng tôi phải mất 4 năm (từ đầu năm 2009) mới bắt đầu có lợi nhuận để tái đầu tư. Những ngày đầu, để thuyết phục các nhà phát triển BĐS chọn chúng tôi làm đơn vị quản lý cũng không hề đơn giản, bởi thị trường vốn đã quen với nhà quản lý ngoại vốn có nhiều năm kinh nghiệm, mang tầm vóc quốc tế và mạnh về tài chính.
Vậy ông đã làm gì để thuyết phục chủ đầu tư chọn Savista làm đơn vị cung cấp dịch vụ quản lý BĐS và tạo lợi thế cạnh tranh riêng?
- So về quy mô với các nhà quản lý BĐS nước ngoài, chúng tôi không thể bằng. Nếu chọn cách đối đầu trực diện ở những phân khúc khách hàng truyền thống của họ (công trình hạng A, chủ đầu tư nước ngoài) và học hỏi, đi theo đúng cách thức của họ thì chắc chắn sẽ thất bại.
Cho nên ở thời điểm đó, với tiềm lực còn hạn chế, chưa nhiều kinh nghiệm, tài chính "ăn đong", Savista chọn thị trường ngách để tiếp cận, cụ thể là những chủ đầu tư vừa và nhỏ. Hơn nữa, với những nhà phát triển BĐS này, họ cũng khó tiếp cận với đơn vị quản lý nước ngoài do chi phí cao. Nên phân khúc hạng B, C chính là cơ hội để chúng tôi thâm nhập.
Cái khó ở thời điểm đó là không ít chủ đầu tư vẫn giữ quan điểm "tự thân vận động", đã triển khai được dự án thì không có lý do gì phải thuê bên thứ ba vào quản lý công trình. Nắm bắt tâm lý này, chúng tôi chọn cách thuyết phục để họ thấy được lợi ích khi hợp tác với đơn vị quản lý BĐS, bởi một khi công trình vận hành tốt, khách thuê sẽ tìm tới, giá thuê sẽ tăng lên. Mặt khác, nếu tòa nhà được lấp đầy trong thời gian ngắn sẽ tiết giảm đáng kể chi phí vận hành.
Để nắm giữ khách hàng, chúng tôi phải giảm phí tối đa, thậm chí là miễn phí quản lý trong tháng đầu tiên cho chủ đầu tư, sau đó phí quản lý mà Savista được trả sẽ tỷ lệ thuận theo lượng lấp đầy của tòa nhà. Nhìn chung, để thuyết phục chủ đầu tư, chúng tôi phải kết hợp nhiều giải pháp, trong đó có yếu tố tài chính.
Khi đã vận hành trơn tru hợp đồng đầu tiên, chúng tôi có cơ sở để thuyết phục khách hàng tiếp theo thông qua những minh chứng về chất lượng dịch vụ mà Công ty đã thực hiện. Khi Savista bắt tay vào quản lý chung cư, chúng tôi vẫn giữ những chuẩn mực từ mảng quản lý văn phòng nhưng uyển chuyển hơn.
Có sự khác biệt nào giữa quản lý một tòa nhà văn phòng và khu căn hộ?
Khác biệt khá nhiều vì đặc thù của hai khu vực khác nhau. Tòa nhà văn phòng hoạt động vào giờ hành chính, chung cư thì 24/7. Người dân có thể gọi đơn vị quản lý bất cứ lúc nào. Khi cư dân từ công sở về nhà, họ bắt đầu sử dụng dịch vụ, khi đó phát sinh những nhu cầu cần sự hỗ trợ của ban quản lý. Thêm nữa, với quản lý tòa nhà văn phòng, đơn vị quản lý chỉ có một "ông chủ” là chủ đầu tư, còn căn hộ thì có khi lên đến hàng trăm, vì mỗi cư dân là một người chủ.
Với tòa nhà văn phòng, nếu khách thuê không vừa ý, họ sẽ tìm nơi khác, đơn vị quản lý có thể tìm nguồn khách mới. Còn với căn hộ, nếu bên quản lý làm không tốt thì sẽ là người ra đi. Quản lý tòa nhà văn phòng có tính chuẩn mực rất cao, nhưng nếu "sao y bản chính" sang chung cư thì dễ bị gãy vì cư dân cần sự thoái mái, nếu đơn vị quản lý quá nguyên tắc sẽ khiến họ có tâm lý bị gò bó, ngột ngạt trong chính ngôi nhà của mình.
Do hiểu được văn hóa địa phương, tâm lý người Việt, thay vì cấm, Savista chọn cách thuyết phục, tuyên truyền cho cư dân hiểu, nếu họ không đảm bảo nguyên tắc sống trong chung cư thì giá trị căn hộ bị giảm, tính an toàn, môi trường chung bị ảnh hưởng. Đó là cách chúng tôi đang đi, cũng đồng thời là lợi thế cạnh tranh của Savista.
Gần đây, nhìn vào các tòa nhà do Savista quản lý, có thể thấy sự xuất hiện ngày càng nhiều công trình hạng A lẫn đối tác ngoại. Công ty đã bước vào phân khúc này thế nào?
Trước đây, chủ đầu tư công trình cao cấp thường gắn thương hiệu quản lý ngoại để bán hàng nhưng sau này có sự thay đổi, cư dân cần những công ty nội có uy tín thương hiệu, chất lượng dịch vụ tốt nhưng am hiểu tâm lý địa phương nên cánh cửa dần mở ra với nhà quản lý BĐS trong nước. Để tham gia quản lý các BĐS cao cấp, nhà quản lý không dừng lại ở thâm niên thương hiệu, tiềm lực tài chính mà bên cạnh phí quản lý thì chất lượng dịch vụ và khả năng giải quyết những vấn đề phát sinh nội tại sẽ được chủ đầu tư BĐS quan tâm.
Được biết, trước đây có DN Nhật Bản ngỏ ý mua lại Savista nhưng ông từ chối...
Một DN Nhật muốn thông qua M&A để có Savista nhưng Savista là "đứa con tinh thần" không chỉ của tôi mà cả đội ngũ Công ty nên việc "mua đứt bán đoạn" là không thể. Sau một năm tìm kiếm đối tác khác không thành, DN ấy một lần nữa tìm gặp chúng tôi. Có thể trước mắt, Savista sẽ chọn phương thức thành lập một liên doanh để mở rộng kinh doanh.
Vừa rồi, trong thống kê những công ty Việt Nam đáng để thực hiện M&A của một tờ báo uy tín của Nhật Bản, riêng lĩnh vực dịch vụ quản lý BĐS có đề cập đến Savista. Họ căn cứ vào tiềm năng phát triển, uy tín thương hiệu, độ phủ thị trường, hệ thống quản trị và văn hóa DN để chọn Savista. Đây cũng là tài sản lớn mà Savista mất chục năm gầy dựng.
Với Savista, ngay những ngày đầu tiên, chúng tôi quan niệm đã làm dịch vụ, nếu chỉ nhìn ngắn hạn thì không thể làm tốt và cũng khó đi đường dài. Tất cả đối tác của Savista đều được trân trọng như nhau. Tôi không phân biệt khách hàng hạng A, B hay C. Một khu chung cư bình dân vẫn xứng đáng được thụ hưởng dịch vụ tốt nhất.
Nhiều công ty dịch vụ BĐS, kể cả DN FDI từng có tình trạng nhân sự ra đi hàng loạt. Savista đã lớn mạnh hơn trước đây, tình trạng này có xảy ra không, thưa ông?
- Đôi khi phải có "sự lưu thông nhân sự" thì DN mới phát triển được. Quan điểm của tôi là nếu đóng khung những nhân sự cũ sẽ xuất hiện hai tình huống, một là bản thân nhân viên đó có thể mất cơ hội phát triển, còn công ty mất cơ hội có những người tài về với mình, bởi có nhân sự cũ không làm mới bản thân, vô tình tạo nên sức ì, cản trở sự phát triển của họ và cả cho DN.
Ai đó đã vào Savista làm việc, nếu có nơi nào chào mời với điều kiện hấp dẫn hơn, hoặc thậm chí ra riêng thì cũng là lẽ thường tình, miễn là sự ra đi đó có được điều tốt hơn nơi cũ. Còn nếu đã quyết tâm gắn bó với Savista, nhân viên phải giữ gìn thương hiệu Công ty. Về phía Savista, với nhân sự ra đi, chúng tôi vẫn tổ chức những buổi tri ân, thư cảm ơn quá trình cống hiến của họ.
Liên quan đến sức ì của nhân viên, đâu đó không xuất phát từ bản thân họ...
- Phải nhìn nhận một thực tế là, nhiều DN tạo cho nhân viên sự an toàn quá mức. Nhưng cũng có doanh nghiệp tạo quá nhiều áp lực cho họ. Đặc thù của ngành dịch vụ BĐS, nhân viên quản lý chung cư đã chịu áp lực quá lớn từ cư dân. Cư dân có thể gọi họ bất kỳ lúc nào, nếu họ không nghe thì bị công ty chế tài, còn nghe mà giải quyết chậm thì cũng bị phản ánh về công ty.
Chúng tôi phải có cách hành xử hợp lý, ghi nhận ý kiến và phân tích để cư dân hiểu, không gây áp lực thêm cho nhân viên, vì họ đang trong quá trình giải quyết sự cố, hơn nữa bản thân họ làm dịch vụ nhưng họ vẫn có gia đình và cần có thời gian nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động để tiếp tục phục vụ khách hàng. Người làm dịch vụ về cơ bản là chiều khách hàng nhưng cũng phải điều chỉnh cách ứng xử của họ, nhằm tạo nên sự tôn trọng giữa hai bên.
Ngoài điều hành doanh nghiệp, ông vẫn phân bổ thời gian cho công việc giảng dạy?
- Hai mươi mốt năm trong ngành giáo dục, việc đứng lớp giảng dạy với tôi cũng khá nhẹ nhàng. Những giờ lên lớp với sinh viên là lúc thoát khỏi nhịp sống kinh doanh bộn bề, sống trọn vẹn với thiên chức nghề giáo.
Qua đây, tôi tạo điều kiện để các em có những kinh nghiệm làm việc thực tế khi thực tập tại Savista. Với những trường hợp có nguyện vọng gắn bó với Công ty, Savista sẵn sàng tiếp nhận để các em có cơ hội phát triển năng lực bản thân, chúng tôi có thêm nhân sự phục vụ cho việc mở rộng kinh doanh.
Cảm ơn ông về những chia sẻ!
Theo Doanh nhân Sài Gòn
