Khi đề cập đến sự cải tiến, hầu hết mọi suy nghĩ sẽ tập trung vào lĩnh vực công nghệ cao. Đổi mới hay cải tiến được xem như một công cụ đặc biệt để các doanh nhân, nhà đầu tư mở ra các cơ hội phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới. Đặc biệt hơn, với các công ty công nghệ tầm cỡ như Công ty 3M, sự cải tiến đã tạo nên hơn 100 “thương vụ” kinh doanh cùng hàng loạt các dòng sản phẩm mới trong vòng 70 năm qua.
“Sáng tạo viên” tài năng chính là người biết kết hợp sự khôn ngoan của mình và những “mảnh vụ” ý tưởng của nhiều người để trở thành một ý tưởng có tính bước ngoặt.
Tập đoàn Procter & Gamble – Tập đoàn hàng đầu trong ngành hàng tiêu dùng của Mỹ cũng đã tạo nên nhiều cú đột phá khi tiến hành hợp tác với các nhà nghiên cứu và kỹ sư ngoài công ty và tạo nên các sản phẩm có giá trị lên đến hàng tỷ đô la.
Chính những kết quả đúc kết từ thực tiễn này đã làm dấy lên một câu hỏi quan trọng: “Các CEO nên “theo đuổi” sự cải tiến, công cuộc đổi mới này như thế nào để đạt kết quả như mong muốn?”.
Mọi sự cải tiến đều có “mẫu số chung”
Có một số quan điểm cho rằng, cải tiến là một “quy luật” được tạo nên từ hai quá trình “học và thực hành”. Có những “sáng tạo viên” được đào tạo bài bản nhưng cũng có những người lại không học đại học thậm chí bỏ học giữa chừng. Steve Jobs được xem là “ví dụ tiêu biểu ở mức kinh điển” của những nhà cải tiến đương đại. Apple ra mắt hệ điều hành Macintosh – tiền thân của hệ điều hành IOS hiện nay vào năm 1984.
Cũng tại lễ ra mắt, Steve Jobs đặc biệt nhấn mạnh về khái niệm “con chuột”, kỳ vọng trở thành “big hit”. Xerox PARC - bộ phận Nghiên cứu và Phát triển của Apple đã phải mất nhiều công sức để tạo sản phẩm này.
Chính vì không chạy đua doanh số, chỉ tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu cho người sử dụng, mọi sản phẩm của Apple có thể đạt đến “đỉnh cao”, được tóm tắt trong hai từ "tuyệt vời" và “kinh ngạc”.
Tập đoàn công nghệ Google cũng liên tục thử nghiệm các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm. Những “luồng cải tiến” bất tận đó đã góp phần xây dựng nên một “robot tìm kiếm” thông tin khổng lồ được hàng tỷ người sử dụng.
Nhưng “tử số” sẽ do chính “sáng tạo viên” tạo nên
Greg Satell – tác giả của cuốn sách "Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age” cho rằng, sự đổi mới là tập hợp của rất nhiều những ý tưởng “lớn” và có thể phải mất hàng thế kỷ để những ý tưởng lớn nhưng “sơ khai” có thể “tích hợp” với nhau.
Có hai phương pháp phổ biến được sử dụng để tìm ra sự cải tiến. Một là liên tục tập trung nghiên cứu một phương pháp chỉ để giải quyết một vấn đề. Một cách khác mang tính “rộng lớn” hơn, chính là xây dựng “hệ phương pháp” giải quyết nhiều vấn đề.
Hai CEO tiên phong thực hiện hai phương pháp này phải kể đến Adam Elsesser CEO của công ty chuyên sản xuất thiết bị y tế Penumbra và Michael Polk - CEO của công ty sản phẩm tiêu dùng Newell Brands (trước đây là Newell Rubbermaid).
Trước khi thành lập Penumbra vào năm 2004, Elsesser cùng với một người bạn đại học mở một công ty thiết bị y tế tập trung vào sản phẩm đáp ứng nhu cầu điều trị chứng đột quỵ do thiếu máu cục bộ. Để nhân rộng sản phẩm này, Elsesser đã tổ chức nhiều cuộc giới thiệu một sản phẩm cùng các khóa nghiên cứu chuyên sâu để tạo dựng danh tiếng.
Việc chỉ “đánh thẳng” vào một phân khúc thị trường nhất định giúp Penumbra giảm thiểu rủi ro khi cạnh tranh. Bên cạnh đó, Elsesser rất tích cực hợp tác với các doanh nghiệp khác để hoàn thiện sản phẩm. Đây là yếu tố mà Elsesser đánh giá là chìa khoá tạo nên những điều mới mẻ, những sự cải tiến vượt trội.
Dù cũng tích cực hợp tác nhưng Michael Polk không tập trung phát triển một sản phẩm mà cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng đáp ứng nhiều nhu cầu của người tiêu dùng. Và để có thể cạnh tranh với Walmart và Amazon, Polk quyết định thay đổi “hạng mục đầu tư”.
Newell đã tập trung phân phối sản phẩm thông qua một trung tâm thương mại điện tử có phạm vi toàn cầu khi nhận thấy xu hướng mua sắm trực tuyến ngày càng được ưa chuộng. Việc tập trung phát triển thương mại điện tử chính là cách để Newell tăng khả năng cạnh tranh.
"Chúng tôi không nghĩ cải tiến là quá trình sáng tạo mà là quy trình nghiên cứu bắt đầu từ việc thu thập dữ liệu từ khách hàng và liên tục phân tích chúng. Việc phân tích được dựa trên sự lắng nghe, thực tiễn và hiểu biết của những nhà cải tiến. Chúng tôi đã thực hiện rất nhiều các bài kiểm tra đánh giá sản phẩm có thực sự đáp ứng được mục tiêu của người tiêu dung không ", Polk khẳng định.
Những gì mà Elsesser và Polk làm được đã phần nào chứng minh nguyên tắc chung: Sự đổi mới “mở”. Satell và những người khác tin rằng, khi bạn mở rộng “phạm vi” của vấn đề và tăng cường kết nối với nhiều người thì khả năng tìm ra “sự cải tiến” sẽ càng thuận lợi hơn.
“Trong quá trình viết Mapping Innovation, Greg Satell đã nhận ra một chân lý rằng, “cốt lõi” của mọi sự cải tiến chính là để giải quyết các vấn đề và đương nhiên sẽ có nhiều cách cải tiến vì có nhiều loại vấn đề cần giải quyết.
Những lưu ý để tránh “lạc lối”
Bên cạnh những dẫn chứng đổi mới thành công vẫn có những mô hình phát triển sai lầm khiến nhiều công ty không thể cải tiến như mong muốn. Mọi công ty đều phải có bộ phận phụ trách nhiệm vụ “lắng nghe phản hồi”. Phản hồi là sự phản ánh nhu cầu, suy nghĩ của khách hàng.
Những thông tin đó sẽ giúp các nhà phát triển “tính toán” thành công mọi bài toán về “giá thành, chất lượng, cách phục vụ” để trở nên “bất bại” trong mọi cuộc cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp không chỉ quyết định giá cả mà còn định tính cho việc phân phối sản phẩm theo xu hướng, hành vi tiêu dùng cũng như khu vực khách hàng.
Phát triển sản phẩm cần dựa trên năng lực cốt lõi của công ty. Nhưng những quyết định sai lầm từ việc “quên mất” bản chất hay ảo tưởng về năng lực này có thể khiến các doanh nghiệp bỏ lỡ cơ hội phát triển.
Và để tránh hiện tượng này xảy ra, các công ty đang có xu hướng “mượn” các sáng tạo viên của các công ty “agency” để hỗ trợ mình định hình giá trị, chiến lược phát triển để tiến gần đến thành công.
