Ông Lê Hải Trà, thành viên phụ trách HĐQT HoSE trong một sự kiện gặp gỡ nhà đầu tư
Chiến lược nào cho thế hệ kế thừa?
Một trong nhưng thách thức lớn nhất đối với hệ thống quản lý điều hành của DN nói chung và đặc biệt đối với các Công ty CP đại chúng nói riêng, là nỗ lực xây dựng được một HĐQT hoạt động một cách hữu hiệu cũng như duy trì được tính bền vững, khả năng hoạt động liên tục của DN thông qua việc hoạch định kế hoạch kế nhiệm đối với các vị trí nhân sự chủ chốt.
Ông Lê Hải Trà, Thành viên phụ trách HĐQT Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HoSE), cho hay: “Khi có sự thay đổi của các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong DN vì bất kì lý do nào, nếu có kế hoạch sẵn thì việc chuyển giao kế nhiệm sẽ diễn ra một cách suôn sẻ hơn.
Ngược lại, chúng ta cũng có những bài học rất đáng suy ngẫm về sự trì trệ, gián đoạn thậm chí sụp đổ của các DN khi có sự thay đổi đột ngột của các nhân sự chủ chốt.
Vì vậy, ngoài việc tập trung phát triển đội ngũ HĐQT hiệu quả thì việc chuẩn bị nguồn nhân lực cao cấp, đảm bảo sự kế thừa một cách liên tục, trơn tru cho DN là vấn đề then chốt. Tuy nhiên, theo bà Tiêu Yến Trinh, CEO Cty tư vấn nhân sự (Talentnet), đây là vấn đề khá thách thức, bởi các lý do sau đây:
Thứ nhất là các thành viên HĐQT còn thiếu nhiều kỹ năng bổ trợ, vậy nên phải xây dựng cấu trúc của HĐQT chuyên nghiệp.
Bà Trinh thông tin, hiện Talentnet đang tham gia dự án của một ngân hàng nước ngoài đầu tư vào một ngân hàng Việt Nam và họ làm một cách chính quy về quy trình tuyển chọn bài bản chuyên nghiệp: Thế nào là các kỹ năng cần thiết cho từng vị trí, tiến hành tuyển chọn và đào tạo kỹ năng cần thiết cho từng vị trí cụ thể thông qua hội đồng tuyển chọn, cách đánh giá ứng viên để tuyển vào các vị trí trong HĐQT…
Đây được coi là một làn gió mới, hướng đi tích cực cho phần xây dựng cấu trúc, vài trò, vị trí và các kỹ năng cần thiết để phục vụ cho chiến lược cũng như sự phù hợp văn hóa của các thành viên HĐQT.
Thứ hai, vấn đề rất quan trọng đó là xây dựng “nhân tài nguồn”. Ở Việt Nam, nguồn nhân lực về quản lý rất tốt, có tiềm năng nhưng do chưa qua đào tạo nên chưa thể tham gia HĐQT.
Thứ ba là về các chương trình phúc lợi, lương bổng cho HĐQT. Hiện nay chưa có data - dữ liệu về xây dựng chương trình phúc lợi, lương bổng cho HĐQT. Đây cũng là một cái quan trọng để giúp tạo động lực và chuyên nghiệp trong vai trò thành viên HĐQT.
Cuối cùng là các chương trình đào tạo phát triển để hỗ trợ kế hoạch kế nhiệm. Khi đã phân được các kỹ năng cho các vị trí rồi thì từ đó mình sẽ có lộ trình để phát triển các thành viên HĐQT hoặc khi muốn đưa các thành viên lãnh đạo của doanh nghiệp bước lên HĐQT thì cũng đã có lộ trình đào tạo và phát triển rõ ràng và cụ thể hơn.
HĐQT của các DN Việt Nam có điểm thấp nhất trong ASEAN 6
Ông Lê Hải Trà, Thành viên phụ trách HĐQT Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HoSE) cho biết: Để đánh giá hiệu quả của HĐQT, thời gian qua HoSE đã nỗ lực tìm giải pháp bằng cách cố gắng chấm điểm về mặt quản trị của các công ty để đem đi so sánh với các công ty khác ở khu vực ASEAN 6 (Singapore, Malaysia, Philippines, Indonesia, Thái Lan và Việt Nam) và chúng ta luôn ở vị trí thấp nhất.
Biết là vậy nhưng để có được một HĐQT hiệu quả không phải là công việc một sớm một chiều là có thể giải quyết được. Theo bà Nguyễn Nguyệt Anh, Chuyên gia của IFC về quản trị công ty nhận định: Nếu có “lộ trình tiến hóa” phù hợp thì ít nhất cũng phải mất từ 2-3 năm hoặc lâu hơn nữa.
Bà Nguyệt Anh cũng khuyến nghị, muốn có một quá trình thay đổi mang tính chất bền vững thì chúng ta phải chính thức hóa những quy định, chuẩn hóa các tài liệu, phân công công tác giữa các thành viên HĐQT tham gia vào các ủy ban, tiểu ban liên lạc vì đây là một nền tảng cơ bản của quản trị công ty, điều đó sẽ giúp cho tiếng nói của HĐQT được nâng lên, thay đổi mang tính hệ thống trong toàn bộ quá trình hoạt động đến với các cổ đông. Các thành viên HĐQT phải tìm kiếm những thành viên HĐQT độc lập và để làm được điều đó buộc phải thuyết phục các cổ đông.
Về thay đổi cơ cấu HĐQT, nếu không thể thay đổi thành viên HĐQT được thì nên bổ nhiệm thêm thành viên mới để họ thực sự mang lại cái giá trị về năng lực, tính độc lập… Điển hình như Vinamilk tiến hành Đại hội cổ đông vào 4/2017 và bầu thêm thành viên HĐQT độc lập để đảm bảo cơ cấu 1/3, hiện có 9 thành viên HĐQT độc lập.
“Đối với IFC, chúng tôi tiến hành đánh giá quản trị công ty một cách toàn diện, nghĩa là chúng tôi không chỉ nhìn những thông tin công bố trên website của công ty mà còn đánh giá từng thành viên, xem lại toàn bộ các tài liệu nội bộ… để đưa ra một báo cáo toàn diện cho HĐQT và các cổ đông tự soi xét. Đó là một trong những tiếng nói độc lập để tìm ra cách làm thay đổi”, bà Nguyệt Anh nhấn mạnh.
Các cuộc hội HĐQT nên theo nguyên tắc: 88/12, nghĩa là 88% thời gian nên dành cho các thành viên HĐQT trao đổi
Ông Bob Arciniaga, nhà sáng lập kiêm CEO, chủ phần hùn Cty Tư vấn ABA khu vực Châu Á cho rằng: Để giảm thiểu tối đa những ảnh hưởng xấu cho DN, HĐQT phải thay đổi tư tưởng từ trong cách thức làm việc, có cái nhìn tổng quan đối với cả hệ thống quản lý để mọi thứ trở nên minh bạch hơn.
“Đừng để các cuộc HQĐT mang tính “phòng vệ”, bị động, mất thời gian với hàng loạt các báo cáo và những chuyện quá khứ”, ông Bob Arciniaga nhấn mạnh.
Đồng quan điểm, ông Phạm Phú Trường, GĐ Công ty Tư vấn kinh doanh và Hội nhập toàn cầu (GIBC), nói thêm: Các cuộc họp của HĐQT ngốn phần lớn thời gian vào báo cáo, số liệu… trong khi đó là những việc có thể làm ở nhà hoặc trước khi vào cuộc họp. Thậm chí, báo cáo cũng chưa “chuẩn” nên lại mất công rà soát lại.
Theo Bob Arciniaga, cuộc họp cần tập trung vào những vấn đề then chốt như tăng trưởng và chiến lược định hướng trong tương lai. “HĐQT cần xây dựng chương trình họp có được sự ảnh hưởng tối đa với “chiến thuật tận dụng” theo nguyên tắc: 88/12, nghĩa là 88% thời gian nên dành cho các thành viên HĐQT trao đổi”, ông Bob nói.
Ngô Kiếm
