Từ Tập đoàn Sinar Mas của Indonesia đến Ayala Corporation tại Philippines, các tập đoàn gia đình là lực lượng kinh tế chủ chốt ở Đông Nam Á. Nhiều “đại gia” này đã tự chuyển mình trong nhiều năm qua và thành công của họ mang đến những bài học quan trọng cho các doanh nghiệp gia đình khác muốn duy trì lợi thế cạnh tranh.
Các chuyên gia trao đổi với The Business Times chỉ ra ba yếu tố then chốt, đó là khả năng nhận diện và mở rộng sang các lĩnh vực tăng trưởng, thu hút nhân tài chuyên nghiệp và có kế hoạch kế nhiệm kịp thời.
TÌM KIẾM ĐỘNG LỰC TĂNG TRƯỞNG MỚI
Nhiều tập đoàn gia đình Đông Nam Á khởi đầu bằng việc sớm chiếm lĩnh các lĩnh vực chủ chốt như bất động sản, năng lượng và hạ tầng, theo ông Sam Garg, giáo sư quản trị tại Trường Kinh doanh Essec.
Đây là những ngành có rào cản gia nhập rất cao, trong đó quan hệ và khả năng tiếp cận quy định là yếu tố quyết định. Nhờ lợi thế đó, các tập đoàn gia đình đã tích lũy được ưu thế riêng qua nhiều thập kỷ.
“Ở nhiều thị trường ASEAN, họ cũng lấp vào khoảng trống khi các thể chế chính thức chưa phát triển, giúp họ giữ vai trò trung tâm của nền kinh tế cho đến ngày nay”, ông nói.
Tuy nhiên, để duy trì đà tăng trưởng, các tập đoàn này cần đa dạng hóa sang các lĩnh vực mới.
Dấu hiệu cho thấy lợi thế sẵn có đang dần thu hẹp, theo phân tích của EY-Parthenon đối với 36 tập đoàn niêm yết trong khu vực, trong đó khoảng một phần ba là doanh nghiệp gia đình.
Từ năm 2005 - 2014, các tập đoàn này đạt lợi nhuận trung bình hàng năm lên tới 31%, vượt xa mức 18% của 220 tập đoàn niêm yết ở các khu vực khác trên thế giới. Tuy nhiên, giai đoạn 2015 - 2024 lại ghi nhận tỷ suất sinh lời chỉ còn 9%, bằng một nửa so với các đối thủ toàn cầu, theo dữ liệu EY-Parthenon chia sẻ độc quyền với tờ Business Times.
Một lý do dẫn đến đà suy giảm trong tỷ lệ sinh lời chính là sự tập trung kéo dài ở các lĩnh vực như năng lượng, hàng hóa và công nghiệp. Dù nhu cầu năng lượng ở Đông Nam Á vẫn tăng mạnh, nhưng rủi ro pháp lý khiến môi trường kinh doanh trở nên thách thức hơn.
“Các lĩnh vực năng lượng và hàng hóa chịu sự quản lý chặt chẽ tại các nước ASEAN. Do đó, khả năng và sản lượng xuất khẩu, cũng như lợi nhuận, phụ thuộc nhiều vào chính sách của chính phủ,” ông Andre Toh, lãnh đạo mảng định giá, mô hình và kinh tế ASEAN của EY-Parthenon, cho biết.
Bên cạnh đó, các tập đoàn gia đình trong khu vực có mức độ tham gia khá hạn chế vào những lĩnh vực tăng trưởng nhanh hoặc mới nổi như công nghệ và y tế do xu hướng ít chấp nhận rủi ro cao.
Sự phức tạp về pháp lý và sự hiện diện của các đối thủ lớn quốc tế cũng là rào cản với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, ông Toh nhận định.
NHÌN RA NGOÀI PHẠM VI GIA ĐÌNH
Tuy vậy, những thách thức này không có nghĩa là các tập đoàn gia đình Đông Nam Á không thể bước vào các lĩnh vực tăng trưởng nhanh.
Thâm nhập vào các lĩnh vực tăng trưởng cũng đòi hỏi thay đổi tư duy về nhân sự và lãnh đạo. Các ngành như công nghệ hay y tế phụ thuộc nhiều vào vốn con người.
“Các tập đoàn gia đình có thể chậm đổi mới lãnh đạo, khi nhiều nhà sáng lập vẫn nắm quyền kiểm soát đến tận tuổi xế chiều. Bên cạnh đó, các nữ lãnh đạo và người kế nhiệm tài năng thường bị xem nhẹ khiến nguồn nhân lực lãnh đạo bị thu hẹp một cách không cần thiết”, giáo sư Sam Garg của Essec nhận định.
“Chúng đòi hỏi khả năng học hỏi nhanh, thử nghiệm liên tục và tôn trọng chuyên môn. Đó là mô hình lãnh đạo rất khác với cấu trúc thứ bậc và tập trung quyền lực vào nhà sáng lập - mô hình vốn xây dựng nên các tập đoàn này”, giáo sư Garg giải thích thêm.
Theo giáo sư Balagopal Vissa của Trường Kinh doanh Insead, các tập đoàn gia đình châu Á cần xem sự gián đoạn như một cơ hội tái tạo tài sản thay vì chỉ tập trung giữ gìn. Ông gợi ý rằng thế hệ kế nghiệp nên tìm lại tinh thần khởi nghiệp của nhà sáng lập.
Họ có thể tận dụng tài sản gia đình để xây dựng doanh nghiệp mới, chuyển đổi mô hình hiện tại hoặc hỗ trợ các nhà sáng lập khác với dòng vốn dài hạn hay “vốn kiên nhẫn” thông qua các văn phòng gia đình.
“Suy cho cùng, mỗi doanh nghiệp gia đình châu Á đều bắt đầu từ giấc mơ khởi nghiệp của những nhà sáng lập”, ông Vissa nhấn mạnh.
Bà Yupana Wiwattanakantang, phó giáo sư tại Trường Kinh doanh Đại học Quốc gia Singapore nhấn mạnh rằng các tập đoàn cần mở cửa với nhân tài mới, bao gồm cả những người ngoài gia đình.
Những doanh nghiệp này có nhiều bên liên quan hơn là chỉ các thành viên gia đình, từ nhân viên đến cổ đông và đối tác chuỗi cung ứng, và họ phải chịu trách nhiệm với những bên đó. Quy mô lớn cũng đồng nghĩa với việc họ có tác động đến nền kinh tế rộng lớn hơn.
“Bất kỳ điều gì ảnh hưởng đến các tập đoàn này đều ảnh hưởng đến nền kinh tế. Không thể nói rằng đó là việc riêng của gia đình, họ muốn làm gì thì làm… bởi điều đó ảnh hưởng đến việc làm, vận hành và chuỗi cung ứng”, bà chia sẻ.
Tiến sĩ Sam Garg cũng nhấn mạnh sự cần thiết của quản trị doanh nghiệp vững mạnh: “Các quy trình tốt hơn, vai trò độc lập mạnh mẽ hơn của các thành viên hội đồng quản trị và mối quan hệ lành mạnh giữa CEO và hội đồng quản trị là điều thiết yếu khi các tập đoàn đa dạng hóa”.
VƯỢT QUA CÂU CHUYỆN VỀ CHUYỂN GIAO THẾ HỆ
Những bài học này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh các tập đoàn gia đình Đông Nam Á đang ở bước ngoặt - trước sự trỗi dậy của AI, biến đổi khí hậu và phân mảnh địa chính trị.
“Cho đến nay, kế nhiệm thường có nghĩa là trao lại chìa khóa của một doanh nghiệp thành công cho thế hệ tiếp theo - theo cách vừa giữ hòa khí gia đình, vừa đảm bảo doanh nghiệp có được nhân tài cần thiết”, giáo sư Balagopal Vissa của Trường Kinh doanh Insead quan sát.
“Tuy nhiên, thời kỳ gián đoạn hiện nay khiến các nhà lãnh đạo không thể giả định rằng họ sẽ trao lại một doanh nghiệp ổn định cho thế hệ kế tiếp. Dưới tác động của số hóa, khí hậu và địa chính trị, mọi thứ đều có thể bị thách thức”, ông bổ sung thêm.
Tích hợp các yếu tố môi trường, xã hội và quản trị (ESG) vào chiến lược dài hạn cũng rất quan trọng, theo ông Andre Toh của EY-Parthenon.
Ông kêu gọi các tập đoàn tập trung xây dựng khả năng chống chịu trước rủi ro ESG và theo dõi sát sao tác động của các yếu tố ESG.
Như Tiến sĩ Garg kết luận: “Nói ngắn gọn, các tập đoàn gia đình ASEAN có nền tảng tài chính để phát triển, nhưng để duy trì sự phù hợp trong tương lai, họ cần cách tiếp cận mới.
Điều đó đòi hỏi chuyển giao lãnh đạo nhanh hơn, quản trị mạnh hơn, mở cửa với nhân tài chuyên nghiệp và nữ lãnh đạo, cùng tinh thần thử nghiệm có chủ đích ở các lĩnh vực mới.
