Tuy nhiên, vì cấu trúc phức tạp, theo thời gian kiểu doanh nghiệp này lại càng rơi vào một mê cung phức tạp mang lại nguy cơ tiềm ẩn.
Ví dụ, một số doanh nghiệp phát triển nhanh chóng mà không có người quản trị tài năng có sẵn trong gia đình, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội quý giá.
Hoặc trong một số trường hợp khác, mỗi thành viên gia đình lại có tài năng và định hướng phát triển doanh nghiệp theo hướng riêng dẫn đến các thành viên dễ rơi vào xung đột.
Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp gia đình tại châu Á có thể giải quyết những thách thức này?
Dưới đây là bốn mô hình doanh nghiệp gia đình và phương pháp quản trị từng mô hình do Forbes đề xuất.
1. Kinh doanh đơn giản, gia đình đơn giản
Được thành lập năm 718, khách sạn Hoshi Ryokan ở miền Trung Nhật Bản, là khách sạn thuộc sở hữu của một trong những doanh nghiệp gia đình lâu đời nhất thế giới.
Được điều hành bởi cùng một gia đình trong 46 thế hệ, khách sạn này vẫn giữ được những nét truyền thống và đơn giản bằng cách tập trung vào một khách sạn duy nhất, và chỉ để lại quyền sở hữu và lãnh đạo cho con trai cả.
Trong mô hình này vai trò của người thừa kế là rất rõ ràng và không bị đe dọa. Các anh chị em không tạo nên bộ máy lãnh đạo rối rắm, các cam kết và di sản của gia đình đều đóng góp vào sự thành công chung của doanh nghiệp.
Mô hình này đã phát huy hiệu quả tốt, giữ cho doanh nghiệp gia đình này phát triển bền vững trong suốt 1.300 năm qua, nhưng nó là cũng dễ bị tổn thương vì đặt cược tất cả vào một ứng viên.
Các doanh nghiệp như thế này quyền lực khá tập trung, với cấu trúc gia đình tập trung. Chỉ với một vài thành viên gia đình tham gia quản trị, họ không cần hệ thống quản trị phức tạp cho cả doanh nghiệp lẫn gia đình.
Mô hình doanh nghiệp này không cần sự đa dạng hoặc phức tạp và có thể được hưởng lợi từ sự quản lý tập trung và tính linh hoạt.
Một phòng ngủ ở khách sạn Ryokan, khách sạn theo mô hình quán trọ nhỏ truyền thống của Nhật Bản. Ảnh Leisa Tyler/LightRocket/Getty Images.
2. Kinh doanh đơn giản, gia đình phức tạp
Hiap Hoe Holdings, doanh nghiệp gia đình nổi tiếng tạo Singapore là một ví dụ điển hình về cách quản trị lộn xộn, không theo bất cứ quy tắc nào.
Chủ tịch của Hiap Hoe Holdings, ông Teo Guan Seng, đã quản ba gia đình cùng một lúc và cố gắng đạt được sự gắn kết bằng cách cho phép mọi thành viên trong gia đình cùng chia sẻ sự giàu có từ kinh doanh.
Tuy nhiên, các cuộc cãi vã trong gia đình, ly hôn, và những đứa con đối đầu đã buộc ông phải từ chức và hủy niêm yết công ty.
Các doanh nghiệp thuộc mô hình này tương đối đơn giản, nhưng lại có bộ máy quản trị phức tạp do nhiều thành viên trong gia đình cùng tham gia vào việc quản trị hoặc sở hữu, thậm chí cả hai.
Một số thành viên trong gia đình có thể được hưởng các quyền lợi mà không có những đóng góp xứng đáng.
Để doanh nghiệp gia đình kiểu này phát triển bền vững thì quy tắc quản trị gia đình cần nêu rõ các giá trị và kỳ vọng chung về cách các thành viên gia đình sở hữu, quản trị, và để hiệu quả hơn nên có một hội đồng gia đình.
3. Kinh doanh phức tạp, gia đình đơn giản
Nhiều công ty tại Trung Quốc, nơi mà các chủ doanh nghiệp thường là gia đình nhỏ nhưng có các ngành nghề kinh doanh đa dạng, thị trường rộng lớn.
Ví dụ, Tập đoàn Wahaha, thành lập năm 1987 với tư cách là một công ty nước giải khát nhưng sau đó đã đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh thành một công ty đa quốc gia thành công và hiện đang hoạt động trong nhiều lĩnh vực, từ thực phẩm đóng gói, thực phẩm chức năng đến quần áo trẻ em.
Chủ tịch 73 tuổi của Wahaha, Zong Qinghou, đã bổ nhiệm con gái duy nhất Kelly Zong làm giám đốc điều hành của tập đoàn. Trong tương lai, bà sẽ tập trung vào việc thúc đẩy các ngành nghề kinh doanh cốt lõi và thu hút những tài năng xuất sắc bên ngoài gia đình.
Kelly Zong, người thừa kế Wahaha Group Co. là con gái duy nhất của tỷ phú Zong Qinghou. Ảnh: Nelson Ching/Bloomberg.
Trong những doanh nghiệp như Wahaha, cấu trúc gia đình tương đối đơn giản, nhưng doanh nghiệp đã trưởng thành và đòi hỏi những những người có tài năng quản lý thì điều quan trọng là phải chuyên nghiệp hóa doanh nghiệp để hạn chế sự phụ thuộc vào các tài năng gia đình ít ỏi.
Hệ thống lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp xứng tầm là một yêu cầu tối thiểu đối với doanh nghiệp lúc này.
4. Kinh doanh phức tạp, gia đình phức tạp
Tập đoàn Hyundai của Hàn Quốc là một ví dụ điển hình về thành công với mô hình kinh doanh đa dạng được quản trị bởi một gia đình phức tạp.
Hyundai được ông Juyoung Jeong thành lập vào năm 1947. Năm 2001, khi ông Juyoung Jeong đột ngột qua đời, tập đoàn này đã đứng bên bờ vực tan rã do xung đột giữa các con trai và những người anh em của ông. Tuy nhiên, Hyundai sau đó đã tái cơ cấu bằng một mô hình cổ phần phức tạp.
Với ba thế hệ trong một gia đình làm kinh doanh, bao gồm cả một số người thừa kế đã chết và được thay thế bằng vợ góa của họ, tập đoàn Hyundai gặp không ít xung đột và phải nhờ đến sự phân xử của tòa án.
Quản lý các doanh nghiệp có cả cấu trúc doanh nghiệp lẫn gia đình phức tạp đòi hỏi phải đầu tư đáng kể cho các hệ thống quản trị.
Sự tập trung liên tục vào các thế hệ mới của gia đình, gìn giữ tinh thần kinh doanh và tài năng quản lý phải luôn song hành cùng yêu cầu bắt buộc là tạo sợi dây liên kết giữa các thành viên trong gia đình.
Mô hình doanh nghiệp này cũng sẽ cần có hệ thống quản trị toàn diện, đặt ra kỳ vọng rõ ràng cho lãnh đạo doanh nghiệp và có các dự án phát triển để đào tạo tài năng lãnh đạo.
Chủ tịch Hyundai Motor Japan Co., Kim Jin-su cạnh một trong những chiếc xe trong một phòng trưng bày. Ảnh:Koichi Kamoshida/Liaison.
Giải quyết thách thức
Tranh chấp gia đình là cách kiểm chứng đầy đau đớn về tầm quan trọng của việc giải quyết các xung đột của mô hình doanh nghiệp gia đình phức tạp, bằng cách giảm bớt sự chồng chéo trong lãnh đạo hoặc tìm cách quản lý nó một cách hiệu quả.
Bước đầu tiên là chẩn đoán: xác định và nhận thức được sự phức tạp phải đối mặt.
Nếu tính phức tạp thuộc về bản chất kinh doanh, nó đòi hỏi phải nâng cấp hệ thống quản trị doanh nghiệp, thu hút tài năng quản lý từ cấp cao nhất, kiểm tra và cân bằng tại chỗ.
Một lựa chọn khác là giảm độ phức tạp bằng cách định kỳ tinh giản bộ máy doanh nghiệp và thoái vốn khỏi các công ty không phải là công ty cốt lõi.
Còn nếu đó là thuộc về bản chất gia đình, điều quan trọng là phải đặt ra các cơ chế quản trị gia đình tại chỗ, bao gồm quy định của gia đình, hội đồng quản trị gia đình và có lẽ là thêm văn phòng gia đình.
Bên cạnh đó, cũng có thể giải quyết sự phức tạp bằng cách đặt ra giới hạn về những người có quyền trở thành chủ doanh nghiệp hoặc nhà lãnh đạo và thuê những người có ít cổ phần hoặc tài năng cho doanh nghiệp.
Nếu cả gia đình và doanh nghiệp đều phức tạp, thì gia đình nên đầu tư nghiêm túc vào tương lai của họ thông qua việc quản trị tốt và chọn những ngừoi thực sự tài năng vào đội ngũ lãnh đạo.
Những người đứng đầu gia đình có thể cần tham khảo các chuyên gia để đưa ra giải pháp cân bằng cho cả hệ thống quản trị doanh nghiệp lẫn gia đình nhằm quản lý rủi ro và tạo nên nền tảng bền vững hơn cho sự thành công trong tương lai.
Sự phức tạp thường là "sản phẩm phụ" của sự thành công và cần được quản lý đúng cách.
Một chẩn đoán tốt về cả hai khía cạnh phức tạp (doanh nghiệp và gia đình) sẽ cho phép các doanh nghiệp gia đình áp dụng các biện pháp hữu hiệu để tăng cơ hội sống sót cũng như tăng trưởng lợi nhuận.
Theo Bizlive
