Trên thực tế, các nhà lãnh đạo ngày nay đối mặt với môi trường quản trị ngày càng phức tạp, với số lượng vấn đề cần xử lý gần như tăng gấp đôi so với chỉ 5 - 7 năm trước. Chính thực trạng đã thúc đẩy hai đối tác cấp cao của McKinsey là ông Kurt Strovink và bà Carolyn Dewar - đồng lãnh đạo Bộ phận CEO Practice - tiến hành một nghiên cứu thực nghiệm về 200 lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu thế giới.
Theo bà Dewar chia sẻ trong một buổi trò chuyện với Fortune, một điểm chung được thấy rất rõ ở giới CEO là tư duy tò mò và ham học hỏi, được thể hiện trong gần như mọi cuộc phỏng vấn.
Đồng tình với quan điểm này, ông Kurt Strovink nhấn mạnh rằng những lãnh đạo hàng đầu luôn sẵn sàng thừa nhận họ không biết mọi thứ. “Họ không phải siêu nhân. Điều khác biệt là họ học nhanh hơn, thích ứng linh hoạt hơn và có những phương pháp riêng kiềm chế điểm yếu và tận dụng ưu thế của chính mình”, ông nhận định.
Một trong những người mà ông Strovink thấy ấn tượng nhất khi làm việc cùng đó là CEO JPMorgan Chase Jamie Dimon. Theo lời ông Strovink, CEO Dimon nói với đội ngũ nhân sự của mình rằng: “Đừng mang phiên bản tốt nhất của bạn, hãy mang phiên bản tệ nhất và đặt vấn đề đó lên bàn làm việc”. Bà Carolyn Dewar giải thích rằng điều này không nhằm khuyến khích hành vi tiêu cực, mà là thúc đẩy sự thẳng thắn trong tổ chức. Nó có nghĩa là phải sẵn sàng chia sẻ khi mọi thứ đang không ổn để tất cả có thể cùng sửa chữa.
Ông Kurt Strovink chia sẻ thêm: “Chúng ta đang sống trong thời đại mà người ta dường như muốn hạ thấp khái niệm lãnh đạo và cho rằng đó là điều tồi tệ, rằng chẳng ai muốn người khác dẫn dắt mình. Nhưng thực tế là nếu bạn được dẫn dắt bởi một nhà lãnh đạo giỏi và làm tốt công việc của mình, đó thực sự là điều tuyệt vời và có ý nghĩa đặc biệt trong thế hệ này, thậm chí quan trọng hơn bao giờ hết”.
Đảm nhiệm vai trò CEO thực sự là một thử thách. Các nhà nghiên cứu của McKinsey dẫn lại nhiều báo cáo (một số đăng trên Fortune) về thời gian tại vị CEO ngày càng rút ngắn, nhưng thực tế lại cho thấy sự phân hoá rõ rệt. Bà Carolyn Dewar chỉ ra, 30% CEO không trụ được quá ba năm đầu, nhưng cơ hội duy trì nhiệm kỳ dài hơn tăng đáng kể nếu họ vượt qua được cột mốc này. Có ý kiến cho rằng một phần còn liên quan đến chi phí mỗi khi thay đổi người lãnh đạo. McKinsey ước tính, trong S&P 500, mỗi năm có tới 1.000 tỷ USD giá trị vốn hoá bị xóa sổ do các cuộc chuyển giao CEO thất bại.
Để sống sót trong môi trường đầy rủi ro hiện này, nghiên cứu của McKinsey nhấn mạnh rằng các CEO thành công nhất đều là những người biết thích ứng. Ông Strovink và bà Dewar tiếp tục nhắc đến CEO Jamie Dimon của JPMorgan. Theo họ, ông Dimon tin rằng mọi tổ chức lớn đều có nguy cơ vướng phải sự trì trệ và đi theo lối mòn cũ, do đó đòi hỏi CEO phải liên tục biết khuyến khích và thúc đẩy tổ chức. “Rủi ro chung của doanh nghiệp lớn thường là bộ máy sẽ chậm lại nếu lãnh đạo buông lỏng”, ông Dimon thẳng thắn thừa nhận.
Phía McKinsey tiếp tục dẫn thêm ví dụ về CEO Michael Dell, người đã tìm cách vượt quá sự trì trệ bằng cách buộc đội ngũ của mình phải tưởng tượng về một đối thủ hiểu khách hàng hơn họ, từ đó thúc đẩy công ty tự làm mới và vượt qua những rào cản của chính mình.
Bà Carolyn Dewar cũng nhớ lại lời CEO Microsoft Satya Nadella từng nói với bà, xoay quanh nỗi cô đơn của nghề CEO khi ông không thể chia sẻ những điều mình biết với nhiều đồng nghiệp. “Không ai khác trong tổ chức, ngay cả hội đồng quản trị hay nhà đầu tư, nhìn thấy toàn bộ bức tranh mà bạn thấy”, ông Nadella thừa nhận.
Cuối cùng, cuốn sách chỉ ra rằng những lãnh đạo thành công nhất là những người có thể điều hướng được tính hai mặt của vai trò CEO, vừa có thể đưa ra quyết định táo bạo, tự tin dù thông tin không đầy đủ, đồng thời duy trì sự khiêm tốn và tinh thần học hỏi để đáp ứng các yêu cầu hiệu suất khắc nghiệt.
Các tác giả nhấn mạnh mục tiêu của cuốn sách là khắc họa quá trình phát triển của giới lãnh đạo theo thời gian, bao gồm cả “mùa thứ tư” - giai đoạn chuẩn bị cho thế hệ kế cận.
Ông Brad Smith, cựu CEO Intuit, được nêu lên như một ví dụ xuất sắc về nghệ thuật xây dựng di sản, khi ông đã thảo luận về kế hoạch kế nhiệm với hội đồng quản trị 44 lần trong 11 năm, tức mỗi quý một lần. Ông Smith rất tự hào rằng nhiều người từng làm việc với mình đã trở thành CEO ở nơi khác, và ông vẫn luôn được ca ngợi là một nhà lãnh đạo đáng nể khi đề cao thành công của thế hệ kế nhiệm như một phần di sản của chính mình.
