Ở cương vị Chủ tịch HĐTV Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC), ông Thiều Kim Quỳnh đang đóng vai trò của người kiến tạo, tư duy chiến lược đường đi nước bước cho DN phát triển. Lúc này, sức ép phải đổi mới, phải trăng trưởng bền vững đang tạo động lực và cũng không ít thách thức đối với một DNNN có tuổi đời nửa thế kỷ.
Hành trình 50 năm phát triển của EVNNPC mà tiền thân là Công ty Điện lực hay Công ty Điện lực 1, luôn gắn với những giai đoạn hào hùng của lịch sử đất nước. Ông Thiều Kim Quỳnh luôn tự hào khi nói: Mình là người của “Điện miền Bắc”. Không tự hào, không yêu thương sao được khi ông đã gắn bó với EVNNPC từ thời tóc còn xanh, trải qua nhiều vị trí công việc, từ cán bộ rồi đến giám đốc Điện lực Sơn La và nhiều nhiệm kỳ làm Phó Tổng Giám đốc, sau đó là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc và giờ là Chủ tịch Hội đồng Thành viên. Nhưng cũng chính ông Quỳnh là người hơn ai hết hiểu được “sức nóng” của vị trí người đứng đầu.
Với một DN, 50 tuổi là vào “độ chín”, nhưng đi cùng là không ít âu lo về chặng đường phía trước. Với ông và ban lãnh đạo EVNNPC, điều gì trăn trở nhất lúc này?
Thời điểm bao cấp, khi còn thiếu điện, ngành Điện cung cấp thế nào, khách hàng nhận thế đó. Ngành Điện khi ấy bỗng dung thấy mình vô cùng quan trọng. Nhưng giờ, cung - cầu đã thay đổi, ngành Điện và EVNNPC cũng phải thay đổi cách nghĩ, cách làm vì đó là sự tồn tại của chính mình. Làm sao để thay đổi được nếp nghĩ trong hàng vạn người lao động để EVNNPC thực sự là một đơn vị dịch vụ, khách hàng phải thực sự là trung tâm của dịch vụ đó. Đây là áp lực lớn với cả ban lãnh đạo EVNNPC chứ không riêng cá nhân tôi.
Trên thực tế, chúng tôi đã và đang thay đổi dần tư duy đó. Cụ thể, sau gần 10 năm hoạt động theo khẩu hiệu “Vì sự phát triển cộng đồng”, nay EVNNPC đã hành động theo phương châm “Vì niềm tin của bạn”, để có sự tín nhiệm của khách hàng. Phải nói thật, khi thay đổi một cái gì đó đã “ăn sâu, bám rễ” trong một thời gian dài ở một ai đó - không phải là đơn giản, nhưng tập thể chúng tôi đã quyết tâm làm chứ không thể ngồi nhìn nhau với niềm niềm tự hào mình là “chiếc nôi” để nhận lấy sự tụt hậu, sự “hụt hơi” khi ngoài kia, các ngành dịch vụ - người ta đang từng ngày, từng giờ chuyển động.
Tinh thần đổi mới đã giúp chúng tôi nhận ra, học tập là chìa khoá để mình thay đổi. Vì khi có trong tay một mô hình quản trị doanh nghiệp tốt, một phương pháp đào tạo, sử dụng nhân lực hay..., doanh nghiệp có thể yên tâm tiến về phía trước.
Ông vừa nhắc đến “thay đổi tư duy” của cả một hệ thống với biết bao nhiêu con người. Điều đó hẳn là không phải chuyện ngày một ngày hai, và hơn hết đòi hỏi vai trò tiên phong của người đứng đầu. Ông đã hành động như thế nào?
Trong quá trình điều hành quản lý, tôi luôn chú trọng đến xây dựng uy tín người đứng đầu, làm sao để có sức ảnh hưởng tích cực đến toàn Tổng công ty.
Người lãnh đạo cũng phải chú trọng đến tạo dựng đoàn kết trong tập thể lãnh đạo. Trên thực tế, đổi mới là một quá trình gian nan và thử thách không kém gì thời các thế hệ đi trước đã luôn sẵn sàng hy sinh cả máu và nước mắt để bảo đảm cho dòng điện sáng. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải năng động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm trong quản lý và điều hành, trong việc tạo dựng được môi trường thuận lợi, khuyến khích đổi mới, sáng tạo trong DN.
Là người đứng mũi chịu sào, cùng với anh em trong Ban lãnh đạo Tổng công ty, Tôi đã chỉ đạo Tcty đẩy mạnh thực hiện đổi mới quản trị DN, tăng cường hiệu quả chỉ đạo, điều hành và giám sát thực hiện nhiệm vụ đối với các đơn vị thành viên. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty được sắp xếp, điều chỉnh tập trung vào sản xuất kinh doanh điện. Mô hình tổ chức cơ bản đáp ứng yêu cầu chuẩn bị hướng tới hình thành thị trường điện bán buôn. Chúng tôi đã triển khai hệ thống hóa chiến lược và củng cố nền tảng hệ thống năng lực doanh nghiệp.
EVNNPC đã triển khai xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường hiệu quả công việc, triển khai hoạt động tư vấn, đào tạo nhận thức, cơ bản và nâng cao về phương pháp quản trị cho CBCNV... Việc này đã bước đầu đổi mới tư duy trong phương pháp lãnh đạo và tổ chức thực thi chiến lược SXKD của DN.
Nhìn dài hạn, khi mà thị trường bán lẻ điện cạnh tranh được vận hành, sức ép cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Đâu sẽ là lợi thế cạnh tranh của EVNNPC, thưa ông?
Đúng là khi ta vận hành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh, nhiều thành phần kinh tế có thể tham gia lĩnh vực này. Do đó, nếu EVNNPC không chủ động chắc chắn sẽ yếu thế, thậm chí thua thiệt trước đối thủ cạnh tranh.
Phải làm gì để EVNNPC khẳng định được thương hiệu dịch vụ hàng đầu của ngành Điện? Chỉ có một con đường, phải ứng dụng mạnh mẽ hơn nữa những thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 vào quản lý, vận hành để nâng cao độ tin cậy cấp điện, cải thiện các chỉ số SAIDI, SAIFI và hỗ trợ dịch vụ khách hàng tốt nhất...
Giảm tỷ lệ tổn thất điện năng, nhất là tổn thất kỹ thuật cũng là một thách thức. Điều này bắt buộc EVNNPC phải dành một nguồn lực thỏa đáng để đầu tư, cải tạo lưới điện. Bởi, chúng ta không thể có được các chỉ số mơ ước, khi vẫn quản lý, vận hành trên một lưới điện già nua, cũ kĩ như những chiếc xe u oát trước đây.
Ngoài việc cạnh tranh để không mất thị phần trong nước, EVNNPC sẽ từng bước mở rộng môi trường kinh doanh, hướng tới việc mang điện sang đấu thầu ở các nước.
Mọi cải cách của EVNNPC đều hướng đến làm sao phục vụ khách hàng tốt nhất. Đây cũng là định hướng xuyên suốt nhằm đạt được sự phát triển bền vững của doah nghiệp trong 50 năm qua.
Được biết, ông rất quyết liệt trong việc tạo nên sức ép để buộc cả ban lãnh đạo phải “tầm sư học đạo”, tìm kiếm con đường cạnh tranh cho DN?
EVNNPC dù đang kiểm soát tới 1/3 lượng điện bán ra trên thị trường trong nước, nhưng khi độc quyền tự nhiên không còn chi phối mạnh, thị trường bán lẻ điện với trăm triệu dân trong nước đầy tiềm năng sẽ bị các đối thủ cạnh tranh nhòm ngó. Muốn ngăn chặn nguy cơ DN không đủ lực để vượt qua thách thức, và hàng ngàn lao động tới đây phải ra đường vì mất việc làm, đích thân những lãnh đạo cao nhất của EVNNPC đã bố trí thời gian để theo học các khoá liên quan tới “Cách mạng 4.0 và xu thế của ngành Năng lượng thế giới”, “Lãnh đạo và tinh thần doanh nhân” cùng các kĩ năng hội nhập thị trường bán lẻ điện cạnh tranh... do chính các giáo sư, nhà lãnh đạo từ các tập đoàn công nghiệp lớn ở Hàn Quốc, Singapore, Indonesia... giảng dạy.
Khi tiếp xúc với GS.Sung Hag Yong, Đại học Ulsan (Hàn Quốc) và PGS TS.Vũ Minh Khương (Trường Chính sách công Lý Quang Diệu, Đại học Quốc gia Singapore), tôi đã chia sẻ về những điều EVNNPC sẽ phải đối mặt trong tươnglai-thời điểm mà thị trường điện Việt Nam có thể sẽ không còn là “sân chơi” riêng của các DN trong nước. Các vị ấy hiểu và đưa ra những lời tư vấn bổ ích, giúp EVNNPC thêm sự quyết tâm để giải phóng mình khỏi trì trệ.
Ông tâm đắc với điều gì nhất khi trao đổi với các giáo sư, chuyên gia nước ngoài?
Đó là lời khuyên “cạnh tranh bằng phương pháp quản trị và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động”. Các DN Việt Nam như EVNNPC không thể lấy công nghệ, tiền bạc để cạnh tranh với các đối thủ trên thế giới, vì hai thứ đó không phải là thế mạnh của DN. Thực ra, EVNNPC cũng đã nhận thấy vấn đề này từ vài năm trước và đã hành động theo hướng đó.
Điểm hay của việc tham gia các khoá đào tạo thực tiễn, là ngoài việc lĩnh hội kiến thức về những mô hình quản trị tiên tiến dưới góc nhìn lý thuyết, nhiều cán bộ EVNNPC còn được tận mặt chứng kiến những guồng quay công nghiệp, tư duy triển khai dịch vụ hiện đại tại các tập đoàn đa quốc gia như Hyundai, SPgroup...
Chính họ sẽ là những hạt nhân để nhân rộng tinh thần đổi mới, kiến thức học hỏi được tại đơn vị mình và cùng nhắc nhớ nhau rằng: Mình phải bước thật nhanh, thật dứt khoát chứ không thể đi bộ lững thững trong một thế giới cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Ông có bằng lòng với mức tăng trưởng điện thương phẩm bình quân hàng năm liên tục ở mức 2 con số (từ 12% đến hơn 14%)? EVNNPC hướng đến con đường phát triển như thế nào?
Đó là kết quả tốt, nhưng điều khiến đội ngũ lãnh đạo của EVNNPC quan tâm không chỉ là thực hiện nhiệm vụ chính trị, những bài toán kinh doanh bảo đảm tăng trưởng vốn, mà còn là định hướng làm sao xây dựng văn hóa DN để xây dựng được đội ngũ chuyên nghiệp, dịch vụ khách hàng xuất sắc và thương hiệu tiêu biểu. Làm sao để tìm được bản sắc riêng? Làm sao tăng cường gắn kết quan hệ văn hoá trong toàn bộ hệ thống quản lý lãnh đạo từ Tổng Công ty đến các đơn vị một cách hiệu quả và tích cực nhất? Đó là những câu hỏi khó đòi hỏi phải tìm ra cách thức xây dựng và phát triển hệ thống nội dung văn hoá EVNNPC ngày càng phong phú, hiệu quả nhất với các nội dung về văn hoá lãnh đạo, văn hoá ứng xử, văn hoá kinh doanh, văn hóa an toàn và văn hoá học tập.
Câu trả lời là gì vậy, thưa ông?
Để xứng đáng với truyền thống 50 năm anh hùng, EVNNPC cần xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp bởi đây là nền tảng để học tập trau dồi phấn đấu trong thời kỳ đổi mới. Bên cạnh đó, EVNNPC cần có đội ngũ tinh nhuệ trong công tác quản lý, kỹ thuật vận hành và đặc biệt là trong công tác kinh doanh. Với mục tiêu này, tinh thần ONENPC: Một đội ngũ - Một mục tiêu - Một hành trình” đã được lãnh đạo EVNNPC công bố vào cuối năm 2018.
Một lãnh đạo đứng đầu dù giỏi bao nhiêu cũng không thể nào đưa tổ chức đi đến thành công bền vững. Vì vậy, EVNNPC cần một hệ thống lãnh đạo đổi mới chuyên nghiệp hiệu quả. Và trên tất cả chúng tôi cần một EVNNPC thống nhất hợp lực trên một tinh thần thực sự đoàn kết thống nhất, hợp lực cao. Với quyết tâm mạnh mẽ đó, tinh thần học tập, cải tổ lề lối làm việc nhiều năm nay đã được triển khai sâu rộng ở nội bộ DN, tất cả vì mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ có tác phong làm việc chuyên nghiệp, văn minh, tận tâm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, đối tác...
Xin cảm ơn ông về cuộc chia sẻ thẳng thắn này!
