TS. Hương Trần Kiều Dung, Thành viên HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn FLC
Từ một nữ luật sư trẻ, sau khi bảo vệ Tiến sĩ Luật tại Cộng hoà Pháp, năm 2008 trở về nước, bà Hương Trần Kiều Dung bước vào kinh doanh như một cơ duyên và nhanh chóng trở thành nữ CEO đầu tiên của FLC – tập đoàn đang có sự tăng trưởng đáng kinh ngạc và vươn lên nhóm “ông lớn” ở lĩnh vực đầu tư BĐS. Thương trường vốn khốc liệt, đua tranh từng phút, phụ nữ làm kinh doanh, dù có mạnh mẽ, bản lĩnh hơn đàn ông thì cũng khó vẹn toàn công việc và gia đình.
Một doanh nhân lớn của Việt Nam chia sẻ, ông thích những người phụ nữ làm lãnh đạo ở công ty của mình hơn vì ở họ luôn có sự cẩn thận, tỉ mỉ, kiên trì theo đuổi mục tiêu đến cùng. Có điều gì đặc biệt ở những doanh nghiệp có phụ nữ làm lãnh đạo, làm chủ, thưa bà?
Tôi thấy rằng, ở các doanh nghiệp có phụ nữ làm lãnh đạo thì cũng có nhiều thuận lợi hơn. Bởi phụ nữ Việt Nam có nhiều tố chất nổi trội, như: sự khéo léo, dẻo dai, chăm chỉ, cẩn thận, thân thiện và chu đáo. Nếu coi công ty như một gia đình thì lãnh đạo nữ được ví như “người quản gia”, luôn lo toan, quán xuyến mọi việc thay cho cả gia đình ấy. Đôi khi, lãnh đạo nam mạnh mẽ, quyết liệt quá có thể khiến cho công việc trở nên căng thẳng thì phụ nữ sẽ cân bằng điều đó. Sự nhẹ nhàng, khéo léo của phụ nữ sẽ giúp cho môi trường làm việc trở nên gần gũi, thân thiện hơn, và công việc nhờ vậy cũng trôi chảy, suôn sẻ hơn.
Điều ấy đã được thể hiện như thế nào ở các công ty do bà điều hành hiện nay?
Hiện nay, ngoài vị trí CEO thì có tới 4/7 phó TGĐ của FLC là nữ, có 9/12 cấp trưởng ban cũng do phụ nữ đảm nhận, là các vị trí quan trọng về đối ngoại, đầu tư, nhân sự, kinh doanh… Có lẽ phái nữ đang áp đảo, nhưng bộ máy nhân sự vẫn đang vận hành rất tốt, nhịp nhàng. Qua thời gian làm điều hành, tôi nghiệm ra rằng “khi phụ nữ được trân trọng và trao cơ hội thì họ luôn làm vượt sức mình, vượt cả kỳ vọng của chúng tôi”.
|
Tập đoàn FLC gia nhập lĩnh vực BĐS vào giai đoạn đáy “khủng hoảng”, là lúc thị trường có nhiều dự án dừng thi công, thậm chí “chết lâm sàng”, ngân hàng cắt vốn, khách hàng quay lưng… Thị trường hoài nghi khi bà được bổ nhiệm làm CEO vào thời điểm FLC tăng trưởng rất “nóng”, có là áp lực lớn với bà?
Ngồi ghế “nóng” thì lúc nào cũng nóng lắm. Đúng là ở thời điểm đáy khủng hoảng, việc đầu tư BĐS vô cùng khó khăn. Nhưng khủng hoảng cũng tạo ra những cơ hội cho nhà đầu tư biết nắm bắt và tận dụng cơ hội. Lúc đó chúng tôi đã đi “gom” lại nhiều dự án từ các chủ đầu tư thiếu năng lực để “hồi sinh” lại. Từ năm 2015 đến nay, FLC đã triển khai đầu tư và đưa vào khai thác các dự án lớn có quy mô từ 3.000 tỷ đến hơn 6.000 tỷ đồng tại Hà Nội, Thanh Hoá, Quy Nhơn, Vĩnh Phúc… Ai cũng bất ngờ vì tiến độ “thần tốc” của các dự án này.
Tập đoàn cũng tăng trưởng quy mô gấp vài chục lần, có lẽ, thị trường lo sợ chúng tôi tăng trưởng quá “nóng”, sẽ rủi ro lắm. “Không hiểu FLC đang làm gì?”, một số người đã thắc mắc như vậy. Còn thực tế, chúng tôi luôn có sự tìm hiểu, phân tích, đánh giá thị trường rất kỹ lưỡng, chọn thời điểm nào để tham gia, cân nhắc đầu tư vào phân khúc nào cho phù hợp, đảm bảo chắc chắn khả năng thành công. Tôi cho rằng, không có áp lực thì sẽ khó có quyết tâm và hành động để làm tới cùng.
Hai năm gần đây, Tập đoàn FLC đưa ra những con số mục tiêu kinh doanh mà thị trường cho là “không tưởng”, như doanh thu BĐS vượt 13.000 tỷ đồng… Bà nghĩ mục tiêu có khả thi không?
Người ngoài có thể nghĩ các mục tiêu kinh doanh của FLC là “quá sức”, thực ra, nó đều nằm trong sự tính toán thận trọng và chúng tôi thấy khả thi. Ở tập đoàn, đa phần các cấp lãnh đạo đều là người trẻ, họ rất nỗ lực, mong muốn cống hiến và sống hơi gấp (cười), luôn muốn chinh phục các đỉnh cao.
Chẳng hạn, mục tiêu doanh thu 13 nghìn tỷ từ BĐS là con số “sốc”, nhưng đã được HĐQT, Ban giám đốc tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước. Thực tế, thị trường cũng thấy rõ các mục tiêu đưa ra, FLC đều đã thực hiện được.
Khu nghỉ dưỡng FLC Quy Nhơn được đầu tư xây dựng với tiến độ "thần tốc"
Với nhiều mảng hoạt động và quy mô phát triển nhanh chóng, làm sao để cả hệ thống công ty vận hành “trơn tru” được, thưa bà?
Mặc dù ở giai đoạn tăng trưởng mạnh, nhưng HĐQT luôn xác định chiến lược đi xa và an toàn cho tập đoàn. Muốn làm được như vậy, chúng tôi rất chú trọng các yếu tố then chốt: định hướng chiến lược kinh doanh, con người, hệ thống vận hành, môi trường làm việc… Tôi cho rằng ở doanh nghiệp nào cũng vậy, lãnh đạo có thể rất giỏi nhưng không nên ôm đồm mọi việc, mà cần phân công, phân quyền cho các cấp dưới, còn mình giữ vai trò điều hành, điều phối để bộ máy chạy trơn tru, sẽ hiệu quả cao hơn.
Doanh nghiệp như một cỗ máy chạy không ngừng nghỉ, còn phụ nữ lại cần biết điểm dừng, có lúc mệt mỏi, có nhiều cái níu chân như gia đình, con cái… Hẳn là bà sẽ khó cân bằng?
Với tôi, công ty cũng như một gia đình thứ hai. Tôi rất may mắn khi gia đình luôn bên cạnh, ủng hộ và cảm thông với công việc điều hành kinh doanh nên gần như không bị rơi vào trạng thái mất cân bằng. Nhưng để có được sự cảm thông từ phía gia đình thì tôi luôn cố gắng chia sẻ nhiều hơn, sắp xếp hài hoà, khoa học công việc điều hành để giảm bớt áp lực cho mình, như thế người thân cũng thấy yên tâm.
Xin cảm ơn bà!
Mai Hoa