Ông đã chia sẻ rất thật lòng với BizLIVE về kinh nghiệm nhượng quyền thương hiệu và tầm nhìn trong lĩnh vực đầu tư y tế tư nhân.
Cuối năm 2011, sự kiện Fortis Healthcare mua lại 65% cổ phần của Hoàn Mỹ với giá 100 triệu USD đã gây nhiều chú ý cho giới đầu tư, ông có thể chia sẻ kinh nghiệm nhượng quyền thương hiệu lần thứ nhất này?
Then chốt để thành công bền vững trong các thương vụ nhượng quyền là nền tảng hội nhập với các thể chế của nước ngoài. Chuyển nhượng thương hiệu không đơn giản, chúng ta không có cơ sở hiểu về luật, chỉ ước ao phần được, nhưng không quan tâm đến phần mất phía sau hợp đồng sẽ rất dễ rơi vào thất vọng sau này.
"Bản thân tôi cũng không đơn giản khi đi vào M&A. Làm sao để họ chấp nhận mình nếu mình không hiểu luật quốc tế? Trải qua M&A lần đầu tiên đạt 100 triệu USD , tôi thấy rất khó nếu mình không có khả năng đối đầu với hạ tầng cơ sở về luật quốc tế.
Việt Nam có 170 bệnh viện chuyên khoa và đa khoa, nhưng thực sự theo thống kê, chúng tôi nhận thấy chưa có sự cạnh tranh sâu sắc. Tôi muốn đi trước một bước, làm sao lập ra doanh nghiệp tư nhân. Mình là người đi đầu, chỉ ước ao làm được cái gì cho dân, không tham vọng, không cạnh tranh.
Nhưng cách đây 5 năm, có sự cạnh tranh gay gắt giữa bệnh viện tư nhân và công lập, đưa đến thất bại không phải về vốn, về giá thành, mà về nguồn lực, đó là nguồn bác sĩ, bác sĩ thông thường thôi chứ không phải giỏi đâu, nên không tạo được uy tín cho cộng đồng tham gia. 30% bệnh viện tư nhân có khả năng tồn tại, 70% bệnh viện chết, trong đó nhiều bệnh viện chết lâm sàng rồi, không công khai. Bệnh viện dám tuyên bố “chết” thẳng thắn như Phúc An Khang hiếm lắm.
Cạnh tranh vì ngày xưa tỷ lệ mệnh giá bảo hiểm y tế rất thấp, bệnh nhân sẵn sàng bỏ tiền ra chọn nơi khám thích hợp. Nhưng gần đây tiền bảo hiểm y tế cao quá, người bệnh sẵn sàng vào bệnh viện công chờ đợi để được khám bệnh, nên bệnh viện tư chững lại. Khi thành lập được 6 bệnh viện và 1 phòng khám, tôi thành lập tập đoàn Hoàn Mỹ, như một công ty quản lý các bệnh viện. Nhưng dường như có sự xung khắc về tài chính. Đa phần đầu tư của tôi dựa vào vốn vay ngân hàng, tôi lại không biết về tài chính nhiều, đó là điểm vô cùng khó khăn. Khi kinh tế thế giới khủng hoảng, lãi suất tăng, tôi gần như phá sản, nợ 470 tỷ.
Một là ngân hàng quản lý tài sản, mình trở thành người làm thuê, hai là nhượng quyền thương hiệu cho cho đối tác khác. Khi đó tôi chưa có khái niệm M&A. Nhưng thị trường họ đi săn hay lắm. Họ nhảy vào, dẫn dụ nhà đầu tư sẵn sàng chia sẻ để mình thoát khỏi khủng hoảng. Có hai cách, M&A để cùng nhà đầu tư quản lý, phát triển nhiều hơn nữa, hoặc là thất bại để phải M&A. Tôi công nhận với họ mình đang thất bại, như thế mình đang ở kèo dưới rồi. Mình đầu tư 15 năm, họ tính có 1,8, quỹ khác cho 2,5, cuối cùng bán 2,8 mà mình… vẫn còn nợ.
Khó nhất khi chúng ta hội nhập với các định chế quốc tế, mà mình nói chuyện kiểu nhà vườn thì lúc nào họ cũng thắng cả. Dứt khoát phải đi tìm người khác, giảm toàn bộ cổ phần của mình xuống để thoát khỏi đống nợ. Họ thắng hoàn toàn, còn mình thua về định chế. Mình chỉ có ước vọng mà không có đủ năng lực để chạm vào nó thì không thể tiếp tục được.
Nhưng chỉ sau một thời gian ngắn, Fortis Healthcare lại bán cho Richard Chandler, lãi 16 triệu USD?
Fortis vào, là nhà đầu tư chiến lược. Họ có rất nhiều bệnh viện, làm ăn bài bản lắm. Họ đi vô phân khúc trung bình thấp, giá cốt cho bệnh nhân hơi giống của tôi, chính đó là lối thoát cho mình. Họ sẵn sàng trả giá gần bằng mong ước. Fortis trả cao nhất 100 triệu USD. Họ buộc phải tái cấu trúc, bác sĩ Tùng không còn chủ tịch, mà chỉ là Tổng giám đốc. Đó là điều tất nhiên, vấn đề là Hoàn Mỹ vẫn còn đó.
Sau một năm rưỡi, tôi nhận thấy họ muốn bán, thoát sang thị trường khác. Người tư vấn cho Fortis lại chính là người giúp cho Fortis thoát ra với giá cao hơn. Tôi nhận thấy đó là một thương vụ. Richard Chandler mua lại thương hiệu Hoàn Mỹ trên thị trường với giá 120 triệu USD bay giờ nghe nói định giá lại đến 300 triệu USD. Tôi thoát hết nợ, đóng thuế cho Nhà nước… Tôi là một bác sĩ, bắt buộc phải tiếp tục. Giàu những kinh nghiệm cũ, tôi muốn tạo ra thương hiệu mới cho Việt Nam.
Hiện nay thế giới đang rất coi trọng xu hướng trị liệu tự nhiên, đối tác nhượng quyền quốc tế về y tế dự phòng cũng rất nhiều, vậy theo ông có nên đầu tư nhượng quyền vào lĩnh vực này?
Chỉ có Việt Nam đi chậm về y tế dự phòng thôi, còn thế giới đi trước lâu rồi. Theo thống kê, nếu Chính phủ bỏ 1 đồng cho y tế dự phòng sẽ tiết kiệm 10 đồng cho y tế điều trị. Tôi cũng ước ao chính sách của Nhà nước ngả về y tế dự phòng hơn là đầu tư cho y tế điều trị. Nhưng thói quen của người Việt Nam là khi bị bệnh mới đến bệnh viện, nên vẫn còn quá sớm để đầu tư cho lĩnh vực này.
Tôi có ước ao, đó là làm thế nào để giữ bộ ngực của phụ nữ Việt Nam không bị bệnh, vì tỷ lệ ung thư vú của Việt Nam rất cao. Khi tham quan các bệnh viện của thế giới, tôi thấy họ làm hay quá, và đã quyết định mua chiếc máy đầu tiên về chụp nhũ ảnh rất hiện đại cho Việt Nam, có khả năng phát hiện ung thư từ rất sớm, khi khối u còn rất nhỏ, để kịp thời chữa trị liền thì khả năng lành bệnh rất cao.
Tôi đầu tư cho bệnh viện nằm ngay đường Pasteur, bỏ chi phí marketing cao lắm, nhưng rõ ràng chị em phụ nữ ít quan tâm đến việc tầm soát ung thư vú. Ba năm trường khách hàng không có, thu không đủ chi, tôi thất bại, cuối cùng phải bán đi chiếc máy này với giá rẻ mạt cho một bệnh viện ở… Đài Loan. Không bệnh viện nào của Việt Nam chịu mua hết vì quan điểm nhiều người là chữa bệnh chứ đâu có phòng bệnh.
Thiền và yoga hiện nay là một loại hình phòng bệnh rất hữu hiệu. Hiện ở Việt Nam có thương hiệu y tế phòng bệnh chất lượng cao như Vimex hay Thành Đô, nhưng rõ ràng người Việt Nam chưa có nhu cầu hoặc không đủ hiểu biết, chưa đủ tài chính để sử dụng dịch vụ y tế phòng bệnh này, đó là khó khăn cho những nhà đầu tư vào y tế dự phòng. Tuy nhiên, y tế dự phòng sẽ phát triển rất tốt trong tương lai về cả kinh doanh lẫn tạo dựng sự nghiệp.
Sau khi bán Hoàn Mỹ, bác sĩ có tiếp tục đầu tư bệnh viện hay theo mảng y tế dự phòng?
Sau khi tôi rời khỏi Hoàn Mỹ, Fortis Heathcare vô, họ muốn áp đặt thương hiệu Fortis trước, nên để thương hiệu Hoàn Mỹ nhỏ thôi. Sau một thời gian họ thấy bệnh nhận bị nhiễu, nhầm lẫn về thương hiệu, nên đành phải bỏ chữ Fortis, chỉ còn lại thương hiệu Hoàn Mỹ. Nói như thế để các bạn hiểu rằng thương hiệu Hoàn Mỹ đã nằm trong tâm trí người Việt.
Bây giờ, tôi mong gặp nhà đầu tư nào trong hay ngoài nước cũng được, nếu có tiềm lực và tâm đắc với thị trường điều trị trung bình thấp đầy tiềm năng, sẽ cùng tôi mở chuỗi y tế điều trị. Tôi sẽ chia sẻ về quản lý bệnh viện, bởi đầu tư là phải đem lại lợi nhuận cao, phải quản lý bằng KPI chứ không phải quản lý theo cảm tính được. Tuy nhiên, tôi là người nghĩ ra mô hình này, muốn quản lý nó tới tận cùng, nên tôi phải làm chủ về suy nghĩ, về chiến lược, và sau đó sẽ M&A với nhau, chứ tôi không thích để người khác làm chủ.
Vậy theo ông, thời điểm này có nên đầu tư phát triển phòng khám đa khoa tư nhân?
Phòng khám đa khoa thì không nên đầu tư nữa. Trước đây thì được, nhưng bây giờ thì không nên đầu tư nữa. Đầu tư bệnh viện thì được, vì trong đó có rất nhiều dịch vụ, vừa khám bệnh, vừa điều trị nội trú. Còn thực sự phòng khám ở Việt Nam rất bị giới hạn về chức năng, nên chỉ nội tiền thanh tra kiểm tra hàng năm cũng lớn hơn lợi nhuận rồi! Hơn nữa, nếu phòng khám tìm ra bệnh rồi thì bệnh nhân cũng đi vào bệnh viện. Nên khuynh hướng bệnh nhân khi có bệnh rồi thường tới bệnh viện xử lý luôn, phải chuyển viện nữa gây rất nhiều phiền phức. Với tôi bây giờ, xây dựng thương hiệu y tế phải là bệnh viện, không còn là phòng khám nữa.
Kinh doanh là kinh doanh, dù khám bệnh hay chữa bệnh cũng là phục vụ rồi, phải tính toán bài toán tài chính, lời lỗ ra sao, M&A thế nào. Nhưng thường khi đã quá đam mê rồi người ta thường đầu tư đầy đủ hết cho phòng khám mà bỏ qua bài toán tài chính, nhưng té ra nó nằm trong bài toán tài chính hết. Như chiếc máy chụp nhũ ảnh của tôi chẳng hạn, đã đầu tư rồi, khi muốn bán lại chỉ còn 1/5 giá.
Trong bối cảnh nhượng quyền chuỗi cà phê nước ngoài liên tục đóng cửa như Gloria Jean’s, trong khi nhượng quyền chuỗi trong nước như chuỗi Coffee House lại phát triển rất nhanh, theo ông với những doanh nghiệp nhỏ, vốn ít, nên nhượng quyền thương hiệu Việt Nam hay nhượng quyền thương hiệu nước ngoài?
Đúng, rất nhiều thương hiệu lớn thế giới đã phải rút khỏi Việt Nam vì thiếu kinh nghiệm tại thị trường nội địa. Đó chính là thế mạnh của mình. Thương hiệu lớn vào Việt Nam họ nghĩ họ là vua, luôn đòi mặt bằng phải ở trung tâm, cửa hàng phải thật lớn, đó là yếu huyệt khiến họ bị khai tử.
Nhưng thương hiệu Việt Nam như… nấm mọc sau mưa, điển hình họ không cần những địa điểm trung tâm như Đồng Khởi hay Lê Lợi ở TP.HCM mà vẫn sống, khởi nghiệp nên đi theo hướng nhượng quyền đó, vốn bỏ ra ít hơn, 100 thương hiệu chết 90 thương hiệu vẫn còn 10 thương hiệu.
Thứ hai nếu có đầy đủ tài chính, vẫn nên có gia đình, bạn bè chung sức vô để cùng làm. Cố gắng đẩy giá thành thấp, mở như nấm sau mưa, vị uống cho người Việt Nam chấp nhận, tôi bảo đảm sẽ thành công. Mấy ông lớn như Starbucks, cà phê ngửi vô thấy mùi sữa đậm đặc chưa chắc thành công bằng mùi cà phê đậm đặc của Việt Nam. Vì 80% người Việt Nam quen với vị cà phê Việt Nam rồi. Không nên chiếm mặt bằng lớn, đi cửa hàng nhỏ để mở cửa hàng từ quận Tân Phú, Tân Bình, cùng với phương tiện quảng bá trên mạng sẽ thành công.
Theo ông, kinh nghiệm nào để phát triển thương hiệu tại thị trường Việt Nam?
Mong ước của tôi là làm ra một mô hình bệnh viện có thể phục vụ được nhiều người nhất. Khám 1 ngày 30 người còn hơn một ngày có ba người, vì khấu hao máy móc cũng chừng đó. Nên đi theo con đường khởi nghiệp đúng và nên hợp tác. Còn khởi nghiệp mà chỉ chăm chăm vào quyền sở hữu không chịu hợp tác sẽ thất bại.
Về y tế, người nước ngoài không mua bệnh viện của Việt Nam nữa vì không còn phát triển, nên Hoàn Mỹ vẫn tiếp tục phát triển mảng trung bình thấp có dịch vụ chuẩn mực đưa cho bệnh nhân với giá có thể chấp nhận được.
Nhiều chuyên gia kinh tế lo ngại thương hiệu nước ngoài đang thâu tóm thị trường, ông có lo ngại M&A sẽ biến người Việt thành người làm công hết cho các thương hiệu nước ngoài? Làm thế nào giữ được hồn Việt trong các cuộc M&A này?
Ban đầu, chúng tôi rất bị động trong M&A, chỉ muốn thoát nợ thôi, nhưng đổi lại, M&A giúp tôi thoát nợ, Việt Nam có thương hiệu Hoàn Mỹ, chỉ khác chủ đầu tư thôi, sự quản lý của họ rất tốt. CEO bệnh viện khác lắm, Việt Nam tìm không ra.
Muốn có thương hiệu Việt thì chúng ta cần liên kết về tài chính, cọ xát về quản lý. Nhà nước một mặt muốn thương mại tự do, một mặt lại muốn sở hữu thương hiệu, đó là mâu thuẫn. Thương mại thế giới là phẳng, là gần gũi, tài sản thuộc về toàn bộ xã hội chứ không phải là phụ thuộc vào ai là người quản lý. Quan trọng là nó phục vụ cho con người, chứ không phải cho nước này, nước kia. Chúng ta phải suy nghĩ rộng hơn mới giữ được thương hiệu
Khi về già bác sĩ Tùng làm gì?
Đầu tư bệnh viện tư dường như là cái” nghiệp” của tôi. Sau khi bán Hoàn Mỹ. tôi lập chuỗi bệnh viện mới mang tên Tâm Trí ở TP.HCM và 3 địa phương khác. Bệnh viện là sự nghiệp, tài sản của xã hội, nó sẽ trả lại cho xã hội thôi. Cao lắm còn lại thì mình chỉ là người đã sáng lập ra thôi.
IPO là con đường tồn tại của bất cứ doanh nghiệp nào, đó là con đường tốt nhất để định hình được doanh nghiệp mình, định hình được giá trị doanh nghiệp trên thị trường, chứ không phải ai quản lý ai. Tôi không kéo dài tuổi thọ của mình để quản lý cái gì mãi mãi được.
Xin cảm ơn bác sĩ!
