Trong bối cảnh các thị trường tiêu dùng toàn cầu dần bước vào giai đoạn bão hòa, nhiều doanh nghiệp không còn lựa chọn nào khác ngoài việc liên tục mở rộng danh mục sản phẩm và dịch vụ để duy trì đà tăng trưởng.
Thay vì chỉ tập trung vào dòng sản phẩm cốt lõi, ngày càng nhiều thương hiệu chuyển sang xây dựng các hệ sinh thái tiêu dùng, nơi khách hàng có thể mua gần như “mọi thứ”.
Xu hướng này xuất hiện rõ rệt nhất trong ngành thời trang, mỹ phẩm và tiêu dùng xa xỉ, đồng thời cũng được nhìn thấy ở một số lĩnh vực khác như công nghệ hay thậm chí cả tài chính. Tuy nhiên, đằng sau chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm là một bài toán phức tạp: làm sao để tăng doanh thu nhưng không khiến thương hiệu trở nên loãng bản sắc, chi phí vận hành vẫn giữ nguyên.
KHI DOANH NGHIỆP “BÁN MỌI THỨ”
Theo báo cáo của McKinsey & Company, hơn 60% các doanh nghiệp tiêu dùng toàn cầu trong giai đoạn 2020 - 2024 đã tung ra ít nhất một danh mục sản phẩm mới ngoài lĩnh vực cốt lõi của mình.
Một phần nguyên nhân đến từ sự thay đổi mạnh mẽ trong hành vi tiêu dùng. Người tiêu dùng hiện nay tiếp cận xu hướng mới với tốc độ chưa từng có nhờ mạng xã hội và thương mại điện tử. Những sản phẩm từng có vòng đời kéo dài nhiều năm nay có thể chỉ còn “thịnh hành” trong vài tháng.
Áp lực còn đến từ sự bão hòa của nhiều thị trường truyền thống. Trong lĩnh vực điện thoại thông minh, doanh số toàn cầu đã tăng trưởng chậm lại đáng kể. Báo cáo của Deloitte cho thấy thị trường smartphone toàn cầu chỉ tăng trưởng khoảng 3 - 4% mỗi năm trong giai đoạn gần đây, thấp hơn nhiều so với mức tăng hai chữ số của thập niên trước. Để duy trì tăng trưởng, nhiều công ty công nghệ đã mở rộng sang các danh mục mới. Một điển hình là Apple. Dù iPhone vẫn là sản phẩm chủ lực, hãng đã phát triển mạnh hệ sinh thái xoay quanh thiết bị, bao gồm dịch vụ số, thiết bị đeo và phụ kiện. Trong năm 2023, mảng dịch vụ của Apple đạt hơn 85 tỷ USD, chiếm gần 20% tổng doanh thu. Các sản phẩm như AirPods hay Apple Watch không chỉ là phụ kiện mà trở thành động lực tăng trưởng mới, giúp giữ chân người dùng trong hệ sinh thái khép kín của mình.
Trước đây, chính CEO Tim Cook đã nhiều lần nhấn mạnh rằng: "Chúng tôi thấy cơ hội rất lớn mảng dịch vụ và đang đầu tư mạnh mẽ vào hệ sinh thái này".
Tương tự, Xiaomi cũng là một ví dụ rõ nét về chiến lược mở rộng quy mô lớn nhưng có kiểm soát. Từ một hãng smartphone, Xiaomi đã xây dựng danh mục hàng trăm sản phẩm, từ tai nghe, đồng hồ thông minh đến đồ gia dụng và thiết bị nhà thông minh. Doanh thu từ hệ sinh thái IoT và sản phẩm tiêu dùng của hãng nhiều năm chiếm khoảng 25 - 30% tổng doanh thu, cho thấy mảng này không còn là phụ trợ mà là động lực tăng trưởng quan trọng.
Điều này cũng đang diễn ra trong cả ngành thời trang và thể thao. Chẳng hạn, thương hiệu Nike nay không chỉ bán giày và quần áo thể thao mà còn phát triển các ứng dụng tập luyện, dịch vụ huấn luyện trực tuyến và cộng đồng người dùng. Mục tiêu là tạo ra một hệ sinh thái nơi khách hàng gắn bó lâu dài thay vì chỉ mua một sản phẩm đơn lẻ. Khi được hỏi, CEO John Donahoe giải thích rõ: "Công nghệ kĩ thuật số giờ đang hoà vào tất cả mọi điều xung quanh chúng ta. Và Nike tận dụng điều đó để kết nối thương hiệu, sản phẩm với người tiêu dùng".
Trong khi đó, thương hiệu giày dép Crocs đã tạo nên xu hướng với món phụ kiện Jibbitz (charm gắn dép). Đây là bước đi chiến lược nhằm tăng giá trị đơn hàng và cá nhân hóa trải nghiệm. Đáng chú ý, mảng phụ kiện này có thời điểm mang lại biên lợi nhuận cao hơn nhóm sản phẩm, giúp Crocs duy trì sức hút ngay cả khi thị trường chững lại.
Có ba động lực chính đứng sau xu hướng này.
Thứ nhất là tăng giá trị vòng đời khách hàng (customer lifetime value). Nếu một khách hàng mua từ ba danh mục sản phẩm trở lên của cùng một thương hiệu, giá trị chi tiêu trung bình có thể cao gấp 2 - 3 lần so với khách hàng chỉ mua một dòng sản phẩm, theo phân tích của McKinsey.
Thứ hai là tận dụng tệp khách hàng sẵn có. Trong bối cảnh chi phí marketing ngày càng đắt đỏ, bán thêm cho khách hàng hiện tại rẻ hơn nhiều so với tìm khách hàng mới.
Thứ ba là kiểm soát trải nghiệm. Apple nhiều lần nhấn mạnh rằng việc phát triển phụ kiện như AirPods hay Apple Watch giúp hãng kiểm soát tốt hơn trải nghiệm người dùng thay vì phụ thuộc bên thứ ba. Xiaomi cũng chia sẻ chiến lược “AIoT” nhằm kết nối mọi thiết bị trong cùng một nền tảng, từ đó tăng độ gắn kết người dùng.
CƠ HỘI LỚN NHƯNG RỦI RO CŨNG KHÔNG NHỎ
Tuy nhiên, chiến lược “bán mọi thứ” cũng không phải lúc nào cũng thành công. Một số thương hiệu từng thất bại khi mở rộng quá nhanh sang các lĩnh vực không liên quan đến bản sắc ban đầu. Theo nghiên cứu của Deloitte, hơn 30% các dự án mở rộng danh mục sản phẩm của doanh nghiệp tiêu dùng trong thập kỷ qua không đạt được kỳ vọng doanh thu sau ba năm.
Nguyên nhân phổ biến là thiếu sự liên kết với giá trị cốt lõi hoặc không đủ năng lực vận hành trong lĩnh vực mới. Cụ thể, nguy cơ “loãng” bản sắc thương hiệu thường được thấy nhiều nhất. Khi một công ty bán quá nhiều loại sản phẩm không liên quan, người tiêu dùng có thể mất đi sự nhận diện rõ ràng về thương hiệu. Điều này đặc biệt nguy hiểm đối với các tên tuổi cao cấp, nơi hình ảnh và câu chuyện thương hiệu đóng vai trò then chốt trong mối quan hệ với khách hàng.
Các chuyên gia marketing cho rằng sự mở rộng chỉ thực sự thành công khi tất cả sản phẩm đều xoay quanh một câu chuyện thương hiệu nhất quán. Ví dụ, Apple vẫn giữ trọng tâm là trải nghiệm công nghệ cao cấp, lấy iPhone làm trung tâm. Tất cả sản phẩm - từ AirPods đến Apple Watch - đều xoay quanh trải nghiệm kết nối thuận tiện và thiết kế tối giản.
Nike tiếp tục xoay quanh thông điệp về hiệu suất thể thao và lối sống năng động. Còn Crocs vẫn tập trung vào sự thoải mái và cá tính, ngay cả khi mở rộng sang mảng phụ kiện.
Nhiều phân tích của Deloitte đều chỉ ra rằng, yếu tố quyết định thành công của chiến lược mở rộng không nằm ở số lượng sản phẩm, mà ở mức độ liên kết giữa các sản phẩm với giá trị cốt lõi của thương hiệu. Những doanh nghiệp có chiến lược thương hiệu rõ ràng có khả năng thành công cao gấp đôi so với các công ty mở rộng một cách tùy tiện.
Thứ hai là chi phí marketing và vận hành tăng mạnh. Mỗi danh mục sản phẩm mới đều cần chiến lược tiếp thị, chuỗi cung ứng và hệ thống quản lý riêng. Nếu doanh nghiệp không kiểm soát tốt, chi phí có thể vượt quá doanh thu mang lại.
Ngoài ra, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn cũng khiến rủi ro tồn kho tăng lên. Báo cáo của McKinsey nêu rõ, trong ngành thời trang nhanh, tỷ lệ hàng tồn kho không bán được có thể lên tới 20 - 30% mỗi mùa. Khi doanh nghiệp liên tục tung ra sản phẩm mới để bắt kịp xu hướng, rủi ro này càng lớn.
Bài học từ Apple, Xiaomi hay Crocs đã cho thấy rõ - mở rộng chỉ hiệu quả khi mọi sản phẩm đều xoay quanh một giá trị cốt lõi rõ ràng, đồng thời được hỗ trợ bởi năng lực vận hành và chiến lược dài hạn. Ngược lại, nếu chạy theo xu hướng một cách thiếu kiểm soát, doanh nghiệp có thể rơi vào vòng xoáy chi phí, tồn kho và đánh mất chính bản sắc của mình.
Nhìn về dài hạn, xu hướng xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng nhiều khả năng sẽ tiếp tục phát triển khi tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt và hành vi tiêu dùng liên tục thay đổi không ngừng. Trong cuộc đua này, câu hỏi quan trọng nhất không phải là “bán thêm gì”, mà là “thương hiệu đại diện cho điều gì” - và liệu mọi sản phẩm mới có thực sự củng cố điều đó hay không.
